Управление мотивацией организационного поведения

Мотивационный механизм управления трудом должен опираться на современные методы его измерения и нормирования. Без установления научно обоснованных затрат времени невозможно разрешить на научной основе вопросы формирования материальных и социальных стимулов, поддержания здоровой психологической обстановки в коллективе. Измерение и нормирование труда зеркально отражают состояние трудового процесса, уровень его организации, все составляющие его операции, приемы, движения и в силу приведенных обстоятельств позволяют качественно и количественно видоизменять функции человека и способы его работы, изменять сам характер трудовых процессов, усилить их содержательную, инновационную и более привлекательную стороны, отчего мотивационный вес значительно возрастает в системе отношения к труду.

Управление мотивацией предполагает, что менеджер отличается от специалиста тем, что управляет людьми, а не только бизнес-процессами. Однако психологически существует противоречие между направленностью руководителя на решение производственной задачи и направленностью на создание отношений с людьми. За решение задач отвечает та часть психики, которая называется силой нервной системы, а за создание отношений – чувствительность. К сожалению, сила и чувствительность находятся в обратно пропорциональной зависимости: чем больше сила, тем меньше чувствительность и наоборот. Чем в большей степени человек способен решать производственные задачи, тем в меньшей степени он эмпатичен и приятен в общении. При том, что никто не снимает с менеджера ответственности за результат и решение производственных задач, сегодня он фактически превращается в педагога для взрослых, т.е. в тренера или коуча.

Противоречие между наемным характером труда и инициативностью.

Это основное противоречие мотивации труда, коль скоро все мы существуем в условиях капитализма. Для инициатора бизнеса работник – это средство для осуществления собственных целей. Цель бизнеса всегда принадлежит инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику. Именно поэтому проблема мотивации труда постоянна, она никогда до конца не разрешима. Мотивация персонала находится в состоянии энтропии, постоянно стремится к нулю, и это объективный процесс. Поэтому мотивацию персонала приходится постоянно «подкачивать». Нужно управлять мотивацией. Инициатору бизнеса приходится постоянно прикладывать усилия к тому, чтобы активизировать у работника чувство причастности к целям его предприятия. Более того, это нормальная рутинная обязанность менеджмента. Менеджмент обязан разными способами управлять мотивацией, - вызывать у работника ощущение, что работник преследует свои собственные, а не чужие цели. Противоречие между мотивирующими и гигиеническими факторами труда. Любая внешняя мотивация персонала со стороны работодателя: заработная плата, компенсационный пакет, условия работы – постоянно стремится к тому, чтобы превратиться в гигиенические факторы, т.е в норму, в привычные условия труда. Эти факторы действуют как мотивирующие только в момент перехода от худшего к лучшему. Но по прошествии небольшого времени работник начинает воспринимать их как само собой разумеещееся. Что работнику ни дай, он к этому привыкает, это перестает быть для него ценностью. Заблуждение – думать, что повышение зарплаты является мотивацией труда. Если человеку понизить зарплату, это будет демотивацией, т.е. вполне вероятно, что он будет работать хуже. Но проблема в том. что если ему повысить зарплату. нет никакой вероятности, что он будет работать лучше. Внешняя мотивация персонала является просто компенсацией усилий работника, но не мотивирует его на рост производительности. Внутренняя мотивация персонала более надежна.

Человек ценит только то, что создает сам. Например, если он решает задачу на пределе своих возможностей. В этом случае он вырастает, и это становится ценностью. Противоречие между сильной корпоративной культурой и способностью к росту. Известно, что корпоративная культура является одним из мотивирующих факторов. Однако вместе с ее усилением происходит ослабление способности организации к восприятию изменений из внешней среды и к развитию. Корпоративная культура становится панцирем, железным занавесом между организацией и изменениями, которые всегда приходят извне, из контакта с внешней средой. В этом случае в организации начинается стагнация. Ближайшая метафора – характер человека. Когда он формируется в детском возрасте, он защищает ребенка от разрушительного влияния внешней среды, помогает ему приспособиться и выжить. Но во взрослом состоянии характер становится источником ригидности для человека, лишает его гибкости, необходимой для развития. Так и созревшая корпоративная культура отторгает все, что не соответствует устоявшейся системе ценностей, представлений и традиций организации. Сюда же относится противоречие между поддержанием оптимального психологического климата, коллективной сплоченности и неприятием, избеганием конфликта. При этом конфликт является необходимой фазой развития, ибо конфликт между старым и новым неизбежен.

На уровне личности мы видим противоречие между корпоративной лояльностью работника и здоровой эгоистической агрессией.

Никакое достижение невозможно без наличия у человека здоровой агрессивности. Если у человека не развито ощущение собственной выгоды, он не способен ничего достичь, ни для себя, ни для организации. Чтобы управлять мотивацией сотрудника, приходится поддерживать в гармоничном балансе чувство корпоративного сотрудничества и чувство соревновательного эгоизма одновременно. Противоречие между респектабельностью и психической устойчивостью – и способностью к риску.

Способность к риску есть психологическая черта, необходимая для достижений. Противоречие между ценностью комфорта и необходимостью дискомфорта для развития. Комфорт ведет к заболачиванию организации. Мотивация у работника - есть подъем энергии, который возникает только в ответ на неудовлетворенную потребность. Там, где нет напряжения, неудовлетворенности, дискомфорта, нет деятельности, нет активности. Конструктивный дискомфорт – это умение ставить задачи выше проявленных способностей работника. Поднимать планку.

На организационном уровне есть противоречие между формальными требованиями к работнику, закрепленными в Должностных Инструкциях, и требованиями к нему же быть инициативным, предприимчивым и действовать по ситуации, т.е. неформально.

Реально менеджер постоянно действует в условиях неопределенности. Т.е. заметно противоречие между количественными требованиями, которые всегда даны, и качественными, которые никакая организация прописать не может и которые остаются на полной ответственности самого менеджера. Мы всегда можем сказать работнику, что сделать, но не можем сказать, как это сделать. Противоречие между профессионализмом и дженерализмом.

Менеджер – это самая эклектичная профессия, которая включает в себя все больше плохо формализуемых навыков и умений. Набирает обороты транспрофессиональная и трансдолжностная ориентация менеджеров.