Разработка нового продукта

Компания должна уметь разрабатывать новые продукты. Она также должна уметь управлять ими в период меняющихся вкусов, технологий и конкуренции. Каждый продукт, как правило, проходит определенный жизненный цикл: он рождается, проходит несколько стадий и, наконец, умирает, когда появляются продукты "помоложе" и лучше удовлетворяющие потребности потребителей. Знание жизненного цикла продукта (ЖЦП) важно по двум причинам.

1. Так как все продукты со временем устаревают, фирма должна найти новые продукты, чтобы заменить ими устаревшие (проблема разработки нового продукта).

2. Фирма должна понять, как ее продукт стареет, и менять свою стратегию маркетинга по мере того, как продукт проходит разные стадии своего жизненного цикла.

Рассмотрим сначала проблему поиска и разработки новых продуктов, а затем ответим на вопрос, как успешно управлять ими на протяжении их жизненного цикла.

При быстром изменении вкусов, технологий и конкуренции компания не может позволить себе полагаться только на существующие уже продукты. Покупатели хотят и ожидают новых и улучшенных товаров. Конкуренция делает все, чтобы такие товары появились. Например, Kentucky Fried Chicken разработала "Лайт-н-Криспи", жаренную без кожи курицу, в ответ на спрос потребителей на более питательную еду в ресторанах быстрого обслуживания. Этот продукт содержал на 20% меньше жира, чем обыкновенная жареная курица. Ресторан Kentucky Fried Chicken испытывал новый продукт в пяти городах в течение 1990 г., а в 1991 г. компания выпустила его в своих филиалах по всей стране. Кайл Крейг, президент Kentucky Fried Chickeo, сказал: "Это был важный позиционный ход для нас, утвердивший позиционирование наших блюд как современную концепцию." Он сказал, что это дало фирме продукт, которого не было у других сетей ресторанов, подающих жареных кур. К сожалению, этот продукт не смог вызвать достаточно большого спроса, чтобы стать постоянной частью номенклатуры блюд этого ресторана. Успех на рынке никоим образом нельзя гарантировать ни для одного продукта, несмотря на профессиональные исследования и разработки.

Все гостиничные компании должны внимательно следить за тенденциями рыночного развития и быть готовыми вводить на рынок новые продукты. Компаниям необходима специальная программа разработки новых продуктов. Специалисты считают, что половину всей прибыли всех компаний в США в настоящее время приносят продукты, не существовавшие еще десять лет назад.

Есть два способа приобретения нового продукта. Один из них - приобретение со стороны, т. е. покупка целой компании, патента или лицензии на производство продукта какой-нибудь другой компании. Так как затраты на разработку и внедрение новых продуктов возрастают, многие компании покупают существующие торговые марки вместо того, чтобы самим разработать новые. Таким образом, Uccor купила Motel 6, Laybroke - Hilton International, Choice- Rodeway, Econo Lorge и Friendship Inns, a Pepsico купила KFC, Pizza Hut и Тасо Bell.

Но компания также может и сама разрабатывать новые продукты, создав для этого свой собственный отдел по исследованиям и разработкам. Под понятием "новый продукт" мы подразумеваем оригинальный продукт, улучшенный продукт, модифицированный продукт и новые торговые марки, появляющиеся в результате усилий отдела исследований и разработок. В этой главе мы сосредоточимся на разработке новых продуктов самими фирмами.

Согласно одной оценке за период 1990-1991 гг., 1000 гостиниц и мотелей в США потерпели крах. Макс Шналлингер, один из участников разработки 200 ресторанов (один из последних его ресторанов - China Max в Гонконге), утверждает, что в США проваливаются девять из десяти новых ресторанов. Почему так много новых продуктов не имеют успеха? Причины разные. Менеджер может продвигать свою любимую идею, несмотря на плохие прогнозы исследований. Или, если идея хорошая, специалисты могли переоценить объемы рынка. Реальный продукт мог быть не разработан достаточно хорошо или его неправильно позиционировали на рынке. Цена могла быть слишком высокая или реклама недостаточно хорошая. Иногда затраты при разработке продукта больше, чем ожидалось, или конкуренты оказываются сильнее, чем предполагалось и т.д.

Следовательно, компании стоят перед проблемой - разрабатывать ли новые продукты при возможно высоком риске неудачи. Решением этой проблемы является четкое планирование выпуска на рынок новых продуктов и создание систематичного процесса их разработки, т. е. поиска и "взращивания". Основные этапы этого процесса иллюстрирует рис. 10.2.

Генерирование идей
Разработка новых продуктов начинается с генерирования идей, т. е. систематических поисков новых идей. Компания обычно должна располагать большим количеством идей для того, чтобы найти среди них несколько хороших. Поиски идей нового продукта должны вестись систематически, а не от случая к случаю. Иначе компания рискует найти новые идеи, не совместимые с характером ее бизнеса.

Компании следует тщательно продумывать стратегию разработки нового продукта. Эта стратегия должна определить, каким продуктам и рынкам уделять особое внимание. Она также должна установить, что именно компания хочет получить от этих новых продуктов: высокий доход, долю рынка или какую-либо другую цель. Например, McDonald's прибавил салаты к меню, чтобы предотвратить потери доли рынка из-за конкуренции с салат-баром Wendy's. Чтобы привлечь клиентов на ланч, Pizza Hut ввела пиццы на одного человека. Наконец, стратегия должна определить, сколько следует прилагать усилий к разработке оригинальных качественно новых продуктов, совершенствованию существующих на рынке продуктов и копированию продуктов конкурентов.

Для того чтобы поток идей о новых товарах не прерывался, компания должна использовать разные источники новых идей. Рассмотрим основные из них.

Внутренние источники. Результаты одного исследования показали, что 55% всех идей о новых продуктах родились внутри компании. Компании могут прийти к новым идеям путем специальных исследований и разработок или совместного обсуждения идей о новых продуктах на собраниях служащих компании. Хорошим источником являются и сотрудники, занимающиеся продажами, и продавцы, так как они ежедневно обращаются с клиентами. Особый источник идей - служащие, посредничающие между предприятием и клиентами, поскольку они имеют возможность наблюдать реакцию клиентов на определенный продукт. Менеджеры, думая о новых идеях, обычно посещают другие рестораны или гостиницы. То же делают и другие сотрудники, относящиеся к своей работе серьезно. К сожалению, часто менеджеры не используют эти ресурсы и не спрашивают сотрудников об их наблюдениях.

В гостиничной индустрии решения о новых продуктах принимаются на уровне как корпорации, так и ее филиалов. На уровне корпорации принимают решение о новых продуктах менеджеры среднего и высшего звена управления. В некоторых случаях лица, не работающие непосредственно для компании, но имеющие тесную связь с ней, например, банкиры, адвокаты и консультанты тоже участвуют в этом процессе.

Среди принимающих решение на уровне филиалов может быть владелец, если гостиница не принадлежит сети. В некоторых случаях владельца заменяет президент. В этом процессе также участвуют генеральный менеджер, менеджеры разных отделений и региональные директоры. Часто в процессе разработки идеи нового товара участвует заместитель президента корпорации.

Клиенты. Почти 28% всех идей о новых продуктах рождаются в результате наблюдения компании за клиентами. Потребности и желания потребителей можно изучать с помощью опросов. Чтобы найти новый продукт, позволяющий лучше решить проблемы потребителей, компания может анализировать вопросы и жалобы клиентов. Менеджеры или торговый персонал компании могут получать предложения, встречаясь с клиентами. Обходя гостиницу или ресторан и разговаривая с гостями, менеджер может также получить представление о потребностях потребителей. Наконец, клиенты часто сами создают новые продукты. Компаниям может быть выгодно найти эти продукты и выпустить их на рынок. Pillsbury получает новые перспективные рецепты в ежегодном конкурсе на лучший рецепт. Одна из четырех линий смесей для кексов Pillsbury и несколько вариантов другой линии - это рецепты, выигравшие такой конкурс. Хозяйка деревенской гостиницы устроила ужин для своих друзей. Она попросила гостей принести свои любимые блюда и по несколько рецептов для гостей. Это сделало вечер интересным и дало несколько новых идей для меню этой деревенской гостиницы.

Многие гостиницы высшего класса проводят еженедельные приемы с коктейлями для особых гостей. Генеральный менеджер и менеджеры различных отделов выступают в качестве хозяев. Это дает руководству возможность в непринужденной обстановке расспросить гостей об их пожеланиях по совершенствованию обслуживания. Поскольку эти приглашенные гости останавливаются в гостиницах во всех частях света и часто являются новаторами в своих областях деятельности, их мнения и идеи ценятся очень высоко.

Конкуренты. Около 27% идей о новых продуктах рождаются при анализе продуктов конкурентов. Многие компании покупают конкурирующие новые продукты, изучают, как они сделаны, анализируют данные об их продаже и решают вопрос о том, стоит ли выпускать свой собственный аналогичный продукт. Компания может также следить за рекламой конкурента или за другими сообщениями, чтобы получать информацию о новых продуктах. Взяв идею конкурента, компания должна быть в состоянии осуществить ее по крайне мере так же хорошо, как и ее автор. Покупатели будут сравнивать копию с оригиналом; если результаты такого сравнения отрицательны, то пострадает сам скопированный продукт.

Компания может казаться новаторской, если она перенимает идеи с других рынков. Майкл Тэрбэк, бывший директор Turback's Inn в Итаке (Нью-Йорк) регулярно ездил в Чикаго на выставку ресторанного бизнеса и посещал рестораны в Нью-Йорке, чтобы получить новые идеи для своего ресторана. Поэтому своим клиентам он казался новатором.

Многие приносящие успех гостиничные продукты были скопированы международными предпринимателями. Часто качество копии продукта бывает хуже оригинала, и копия создает плохую репутацию товарной группе продукта в целом. Поэтому когда компания - автор этого продукта - внедряется на рынок, ей приходится преодолевать отрицательный имидж. В других случаях иностранная компания может разработать продукт столь успешно, что он становится нормой для своей товарной группы. Так, сеть ресторанов с названием Polio Campero из Центральной Америки установила такие стандарты, по которым конкуренты, такие, как KFC, будут оценивать качество своих товаров и услуг.

Когда компании перенимают идеи из других частей страны, они должны считаться с региональной культурой и социальными различиями. Бывший шеф-повар одного ресторана на Калифорнийском побережье, специализирующийся на высококачественной кухне (по умеренным ценам) и непринужденной атмосфере, применил концепцию своего ресторана в г. Брайэн, в Техасе. К сожалению, вкусы и потребительское поведение клиентов в техасском городке отличались от калифорнийских. Жители Брайэна предпочитали жареную рыбу и антрекоты с картошкой изысканно приготовленным блюдам из рыбы. Что в Калифорнии считалось умеренной ценой, то в Брайэне считалось дорого. Изысканный рыбный ресторан шеф-повара закрылся, и на его месте открылся ресторан, специализирующийся на обычных антрекотах.

Руководители гостиниц могут получать конкурентную информацию, останавливаясь в гостинице конкурента. Отличная конкурентная информация содержится в годовых отчетах гостиниц. Гостиничная индустрия относительно небольшая. Руководители и владельцы конкурирующих гостиниц обычно общаются друг с другом. То же самое можно сказать и о большинстве деловых кругов. В международном бизнесе генеральные менеджеры разных сетей, как правило, знают друг друга и обмениваются информацией. Гостиничная индустрия - одна из наиболее открытых. Менеджеры легко могут приобрести информацию о конкурентах у них самих.

Дистрибьюторы и поставщики. Дистрибьюторы находятся в тесном контакте с рынком и могут давать информацию о проблемах клиентов и о возможностях новых продуктов. Поставщики могут сообщать компании о новых концепциях, технологии и материалах, которые можно использовать при разработке новых продуктов. Они также могут дать информацию о том, какие блюда пользуются спросом в конкурирующих ресторанах и какие новые продукты заказывают другие гостиницы.

Дистрибьюторы и поставщики часто организуют гостиничные апартаменты на торгово-промышленных выставках, семинарах и конференциях. Посещение таких апартаментов - хорошая возможность для сбора информации о рыночных тенденциях и конкурентных стратегиях, а также установления важных контактов.

Другие источники информации - это специальные журналы, выставки, семинары, государственные агентства, консультанты по новым продуктам, рекламные агентства, фирмы, проводящие маркетинговые исследования, университетские и коммерческие лаборатории и инвесторы.

Отбор идей
Цель генерирования идей - собрать как можно большее количество идей. Цель последующих стадий - сократить количество идей. Первая из этих стадий - отбор идей.

Цель отбора - найти хорошие идеи и как можно скорее отбросить плохие. Издержки разработки нового продукта значительно возрастают на последующих стадиях, поэтому компании предпочитают только идеи, которые можно превратить в прибыльные продукты. Большинство компаний требует от своих специалистов описания идей о новых продуктах на стандартных бланках, поскольку комитету по новым продуктам так удобнее их рассматривать. Специалисты описывают продукт, целевой рынок и конкуренцию, оценивают размеры рынка, цену продукта, сроки и издержки его разработки, затраты на производство и норму прибыли. Они также отвечают на следующие вопросы: полезна ли эта идея для нашей компании в целом; совместима ли она с целями и стратегией компании; есть ли кадры, техника, оборудование и ресурсы для успешного осуществления идеи? Многие компании располагают хорошо разработанной системой оценки и анализа идей новых продуктов.

На стадии отбора идей или концепций самое время подумать о совместимости нового товара с номенклатурой уже реализуемых товаров компании. Распространенная ошибка при разработке новых продуктов - введение неподходящих для компании продуктов. Ниже приводятся главные вопросы совместимости.

Каким образом новый товар поможет

- выполнять наше главное предназначение?
- соответствовать целям корпорации?
- соответствовать целям данного филиала?
- защищать и продвигать наш основной бизнес?
- защищать и удовлетворять наших основных клиентов?
- лучше использовать существующие ресурсы?
- поддерживать и способствовать улучшению существующей товарной номенклатуры?

Разработка концепции нового товара и ее проверка.
Отобранные идеи теперь нужно развить в концепцию товара. Важно различать идею товара, концепцию товара и имидж товара. Идея товара - представление о продукте, который менеджеры компании могли бы предложить рынку. Концепцией товара является подробная версия идеи, выраженная в значимых потребительских терминах. Имидж товара представляет собой восприятие потребителями фактического или потенциального товара.

Крупные сети ресторанов не могут позволить себе предлагать неиспытанное меню во всех своих ресторанах сразу. Burger King, как и другие, использует некоторые рестораны в качестве пробного рынка в нескольких городах. Область Пиемонт в Северной Каролине служила пробным рынком для жареного картофеля American Fries. Судя по тому, что он вскоре исчез из меню, этот продукт не имел успеха. Гостиницы обычно вводят новый продукт для пробы на отдельных этажах и в отдельных филиалах.

Разработка концепции. В конце 70-х годов компания Marriott поняла, что городской рынок насыщен гостиницами. Им нужна была концепция провинциальной и пригородной гостиницы. При разработке нового продукта Marriott решила сосредоточить свои ресурсы на основном бизнесе - жилье.

Это была идея продукта. Клиенты, однако, не покупают идею продукта. Они покупают сам продукт. Задача специалиста по маркетингу переработать эту идею в разные концепции продукта, определить, в какой степени каждая из них привлекательна для клиентов, и выбрать лучшую.

Концепция нового продукта называлась Courtyard Marriott. Для разработки этого нового продукта Marriott выбрала сотрудников из разных своих отделений. Компания провела обширную работу по анализу конкурентов и рынка и в результате разработала следующие концептуальные рамки проекта новой гостиницы:

1) должна быть рассчитана на временно проживающих постояльцев; 2) должна насчитывать не более 150 номеров;
3) должна создавать атмосферу домашнего уюта. Исследования Marriott позволили идентифицировать крупный сегмент потребителей гостиниц, которым не нравится жить в гостинице! Эти клиенты предпочитают домашнюю обстановку;
4) не должна отбирать клиентов у других гостиниц Marriott (избегать так называемого каннибализма).
5) должна иметь ресторан с ограниченным меню;
6) иметь ограниченную площадь общих помещений и помещений для собраний;
7) должна быть стандартизована по услугам с пятью-восемью филиалами в одном регионе;
8) торговое название Marriott будет закреплено за новыми гостиницами в целях узнаваемости и эффекта "зонтика" (ореола), возникающего при передаче корпоративного или торгового названия другим продуктам. Так, название Nabisco производит эффект "зонтика" на многие продукты - от печенья Oreo до пшеничной каши.

Проверка концепции. Испытание концепции проводится на группе целевых клиентов. Концепции нового продукта могут быть описаны словесно или графически. Marriott тестировала свою концепцию Courtyard Motel, используя статистический метод сводного анализа. Потенциальным целевым клиентам были показаны разные конфигурации мотелей. От клиентов требовалось проранжировать варианты по их привлекательности, начиная с самого желательного. Результаты потом были подвергнуты статистическому анализу, чтобы найти оптимальную конфигурацию мотеля.

В большинстве случаев, однако, используются простые опросы мнения клиентов. Допустим, 10% потребителей сказали, что они бы "обязательно" купили, а 5% "наверное" купили бы данный продукт. Компания соотносит эти проценты с количеством потребителей в целевой группе для того, чтобы определить ожидаемый объем товарооборота. Но эта оценка будет неточной, поскольку люди не всегда осуществляют свои намерения.

К сожалению, Marriott представляет собой слишком редкий, причем положительный, пример в гостиничной индустрии. Если корпоративные центры крупных гостиничных, курортных и ресторанных сетей занимаются профессиональной проверкой концепции нового продукта, то менее разветвленные сети и отдельные гостиницы часто пропускают эту важнейшую стадию. Как правило, они переходят от идеи продукта сразу к полному воплощению идей в реальный товар.

В некоторых случаях интуиция оказывается права или компании просто везет, и новый продукт оказывается удачным, тем самым давая компании большое преимущество перед конкурентами. Тем не менее, опыт развития гостиничной индустрии показывает, что во многих случаях идею нового товара следовало все-таки подкрепить предварительным испытанием разработанного продукта, поскольку без этого возможны катастрофические ошибки. Новые удобства в номерах или напиток в меню для обслуживания в номерах - вопрос тактики, и его неправильное решение не может нанести слишком большого вреда общей работе компании. Однако этого нельзя сказать о новых продуктах, связанных со значительными инвестициями, как например, покупка нового судна для круизной линии или открытие гостиничного комплекса в новом месте. При подобных решениях речь идет о вложении многих миллионов долларов. Без предварительного тестирования проект иногда оказывался катастрофически убыточным, что приводило гостиничные компании к банкротству. Лучше потратить лишних несколько тысяч долларов и несколько лишних месяцев на тестирование и проверку концепции нового продукта, тем более что итог их может оказаться бесценным.

Стратегия маркетинга
Следующий шаг - разработка стратегии маркетинга, т. е. разработка инициативной стратегии маркетинга для внедрения нового продукта на рынок. Разработка стратегии маркетинга включает три части. Первая часть описывает целевой рынок, планируемую позицию продукта, объем продаж, долю рынка и целевую прибыль на первые несколько лет. Целевой рынок Courtyard Marriott - бизнесмены, желающие занимать номера высокого качества за умеренные цены, и отдыхающие, желающие получать спокойные, уютные номера.

Вторая часть стратегии маркетинга - планируемые цена нового продукта, система его распределения и маркетинговый бюджет на первый год внедрения товара на рынок. Используя статистические компьютерные программы, компания Marriott создала довольно сложные модели. Эти модели содержали информацию о ценах и ожидаемой доле рынка при этих ценах. Информация по сегментации рынка дала Marriott информацию, необходимую для маркетинга соответствующих гостиниц.

Третья часть стратегии маркетинга охватывает планируемые на долгосрочный период объем продаж, целевую прибыль и стратегию маркетингового комплекса - маркетинг-микс.

Бизнес-анализ
Когда руководство определило концепцию продукта и стратегию маркетинга, компании можно оценивать привлекательность нового продукта с точки зрения экономических показателей для своей фирмы, т. е. бизнес-анализ. Прежде всего он включает прогноз объемов продаж, издержек и прибыли и служит для того, чтобы определить, удовлетворяют ли эти показатели целям компании. Если определено, что такое соответствие есть, то продукт может переходить в следующую стадию - стадию разработки продукта.

Для прогноза сбыта компании нужно изучить тенденции в продажах товаров-аналогов и провести соответствующие опросы мнений потребителя на рынке. Необходимо также оценить минимальный и максимальный уровни ожидаемого объема сбыта, чтобы оценить риск.

После прогноза объема сбыта можно оценивать ожидаемые затраты и прибыль от продукта. Издержки оцениваются специальными структурными подразделениями фирмы: отделом исследований и разработки новых товаров, отделом оперативного управления производством, бухгалтерией и отделом финансов. Анализ включает и прогноз предполагаемых маркетинговых затрат. Компания затем использует показатели сбыта и затрат для анализа финансовой эффективности нового продукта.

Критерии оценки на рис. 10.3 могут помочь менеджерам в организации проведения бизнес-анализа.