Radisson Hotels создает собственную компанию по производству пиццы для повышения своего конкурентного преимущества

 

Клиенты Radisson вместо того, чтобы заказать обед в номер, часто заказывали пиццу по телефону у фирмы Domino. Такой обед на двоих стоил меньше $15, включая напитки и чаевые. В гостинице же обслуживание в номере (два гамбургера, два напитка, обслуживание и чаевые) обходилось $20. Многие постояльцы считали для себя пиццу достаточным и выгодным обедом.

Директора гостиниц по всей стране наблюдали, как машины Domino подъезжали к их гостиницам и посыльные в форменной одежде Domino вносили коробки с пиццами в номера. Это был не только позор, но и наносило значительный финансовый убыток. Гостиницы по всей стране, включая Hilton Southwest в Хьюстоне, Midland Hotel в Чикаго и Grand Hyatt в Вашингтоне, начали предлагать свою пиццу при обслуживании в номерах.

В Radisson пошли еще дальше. Они создали свою собственную компанию по производству пиццы под названием Napolizza Pizza. Заказ пиццы в номер осуществляется звонком по местному телефону, а не по внутреннему. Директора гостиниц этим показывают, что пицца готовится в специальном пицца-ресторане, а не в гостинице. Цены соответствуют ценам на местном рынке. Посыльные носят униформу — пиджак и кепи с фирменным знаком Napolizza.

Клиенты, недовольные высокой ценой обслуживания в номере, предпочитали доставку пиццы в номер из Domino. Radisson, получив такой удар, сама предложила альтернативу своему дорогому обслуживанию в номерах, создав свою компанию по производству пиццы, чтобы деньги гостей, отведенные на питание, не достались посторонним поставщикам.

Вместо того чтобы производить свою пиццу, некоторые гостиницы заключили союз с пицца-ресторанами. Несколько гостиниц компании Marriott сотрудничают с Pizza Hut. Hospital Franchise Systems заключили сделку с Pizza Hut, и они доставляют пиццы в 900 их гостиниц. Такие соглашения, как правило, предусматривают определенные коммиссионные для гостиницы на каждую проданную пиццу. Теперь, когда машина, доставляющая пиццу, подъезжает к гостинице, она видит в этом пользу для себя.

 

Где?

 

Компания должна решить, где выпускать новый продукт: в одном месте, в одном регионе, в нескольких регионах, на национальном или международном рынке. Немногие компании располагают достаточной уверенностью, капиталом и производственной мощностью, чтобы выпускать новый продукт сразу на уровне распределения по всей стране. Вместо этого они планируют внедрять новый продукт на рынок постепенно в течение некоторого времени. В частности, небольшие фирмы обычно выбирают подходящий город для выхода на рынок и активно завоевывают его при помощи стремительной маркетинговой кампании. Затем постепенно осваивают один город за другим. Крупные компании могут решить ввести свой продукт сначала в одном регионе, потом переходить в следующий. Компании, располагающие сетью распределения по всей стране, такие, как автомобильные предприятия, часто выпускают свои новые модели сразу на весь национальный рынок. Компания Marriott решила ввести новые гостиницы Courtyard на региональные рынки: от пяти до восьми гостиниц в одном регионе. В январе 1986 г. 300 гостиниц было открыто, строилось или на их строительство был уже заключен контракт.

 

Для кого?

 

Выпустив продукт на рынок, компания должна направлять распределение и продвижение (рекламу, стимулирование) продукта на наиболее перспективные группы потребителей. Руководство должно определить эти приоритеты во время пробного маркетинга. Теперь они должны уже только уточнить «настройку» товара на целевые сегменты потребителей и искать на рынке «ранних последователей», «активных потребителей» и «лидеров общественного мнения».

 

Как?

 

Компания должна разработать план действия для введения нового продукта на избранные рынки и истратить свой маркетинговый бюджет на реализацию комплекса маркетинга — маркетинг-микс.

 

Разработка продукта путем его приобретения

 

Иногда крупные компании покупают маленькую сеть ресторанов вместо того, чтобы разрабатывать свои собственные новые концепции. Им достаточно только спокойно наблюдать за ростом чужой молодой сети. Как бы за ее спиной, они спокойно наблюдают за клиентурой, объемами сбыта каждого филиала и за тем, насколько просто или сложно открываются новые филиалы. Когда же они убедятся, что новая сеть преуспевает и соответствует стратегии их организации, крупная компания просто покупает эту сеть. Таким образом, Blinker International приобрела Romano's Macaroni Grill, a Pepsico — Chevy's и California Pizza Kitchen. Этот метод разработки продукта в значительной мере снижает риск крупных компаний, которые располагают средствами для покупки и дальнейшей разработки сети. Такая стратегия приобретения создала новый класс ресторанных предпринимателей, разрабатывающих сеть ресторанов и добивающихся ее преуспевания для последующей продажи крупной компании.

Другой метод из этой группы — покупка сети, переживающей трудности. Неправильное управление сетью и следующие за этим плохие результаты могут снижать рыночную цену сети. Такие сети становятся привлекательной целью для компаний, считающих себя способными вывести эту сеть из кризисного состояния. Таким образом Pepsico покупала California Pizza Kitchen и Тасо Bell. Следовательно, вместо того, чтобы разрабатывать свои собственные новые продукты, можно просто купить уже готовые новые продукты.