Нетипичные ситуации

Хорошая программа внутреннего маркетинга должна быть направлена на воспитание служащих, которые могут столкнуться с нетипичными ситуациями типа просьбы Барри Уркехарта о кофе-капучино. Программы обучения и специальные руководства могут подготовить служащих, как вести себя в нормальных или обычных ситуациях с клиентами. Программы внутреннего маркетинга помогут им тепло и дружественно общаться с посетителями. Но не все контакты обычны. В этой главе мы уже обсуждали просьбу Барри Уркехарта о капучино, просьбу Карла Албрехта о более позднем сроке выезда из гостиницы, причем в период, когда она была переполнена, и наконец, ситуацию с отъезжающими из гостиницы, которые закрыли ключи в своем автомобиле. Главное преимущество программы внутреннего маркетинга — то, что она вооружает служащих правильным отношением, знаниями, навыками коммуникации и полномочиями, чтобы иметь дело с необычными ситуациями. Способность работать в нетипичных ситуациях отличает лучшие компании в сфере гостиничных и туристических услуг от посредственных. Необычная ситуация при обслуживании клиента — это уникальная ситуация. Число возможных типичных ситуаций настолько велико, что они не могут быть охвачены в обучающем пособии.

Руководство должно давать служащим полномочия для принятия решений, которые помогут разрешить проблемы клиентов, доверять способности служащих самим принимать надлежащие решения. Саймон Купер, президент компании Delta Hotels and Resorts, охватывающей сеть гостиниц с 25 филиалами и штаб-квартирой в Торонто, полагает, что если фирма имеет сотрудников, ничего не делающих, кроме контроля за работой других сотрудников, то это плохо влияет на ее организацию. Он считает, что помощница менеджера хозяйственного отдела должна ходить и проверять, как девушки горничные выполняют свои обязанности. Однако наличие этой должности — признак того, что фирма не может (не умеет) принимать на работу хороших работников. Купер говорит, что Delta успешно сократила количество таких помощниц. У них есть только несколько ассистентов менеджера хозяйственного отдела, которые теперь проходят специальный курс обучения. Горничные здесь, заканчивая уборку номеров, знают, что следующий, кто войдет сюда, будет постоялец. Купер заявляет, что высокая степень доверия делает их гораздо лучшими работниками. Если служащим доверяют, они решают проблемы клиентов более эффективно и создают меньшее количество причин для их недовольства.

Компании по обслуживанию, которые больше полагаются на твердую политику подчинения и процедуры контроля, чем на инициативных, хорошо обученных и наделенных самостоятельными полномочиями служащих, имеют мало шансов на высокие показатели в удовлетворении запросов потребителей. Это очень хорошо выражено Робертом К. Льюисом:

Успех концепции внутреннего маркетинга в конечном счете сводится к управлению. От служащих низшего звена нельзя ожидать, чтобы они проявляли большую заботу о клиенте, если сами руководители не показывают в этом личного примера. Ориентированные на оперативные действия менеджеры, которые интересуются прежде всего политикой управления и техническими регламентациями, часто сами забывают о клиенте, подрывая тем самым усилия внутреннего маркетинга фирмы, и сводят работу служащего к чисто техническому выполнению соответствующих функций, которые мало дают сотруднику в смысле его самореализации или чувства собственного достоинства и персонального поощрения. Кроме того, требуя от служащих придерживаться строго установленных правил, ориентированный на оперативные действия менеджер связывает тем самым их действия, ограничивая возможности качественно обслужить клиента.

В будущем проблема нетипичных ситуаций станет еще более важной. Фирмы, занятые в гостиничном бизнесе и в сфере туристических услуг, в настоящее время пользуются технологией, предназначенной для обслуживания обычных запросов потребителей. И использование такой типовой технологии будет расширяться. Компьютеризованная регистрация, видеоконтроль и робототехника будут адаптированы для нужд индустрии гостиничного бизнеса и туристических услуг, чтобы служащие могли чаще иметь дело с решением неординарных задач. Уверенные в себе клиенты воспользуются преимуществами развитой технологии, предназначенной для того, чтобы расширить и ускорить процесс их обслуживания. Не уверенные в себе клиенты или клиенты, испытывающие какие-либо сложности и проблемы с техникой, будут искать контакта со служащими. Поскольку рабочие места становятся более автоматизированными, служащие будут играть все большую роль в том, чтобы отвечать на вопросы и решать проблемы клиентов. Они также должны быть готовы взять на себя ответственность за действия в необычных ситуациях.

Как говорит Parasuraman, «хорошее обслуживание клиента в течение продолжительного срока может сильно пострадать лишь из-за какого-нибудь одного незначительного отрицательного штриха в процессе обслуживания неординарной ситуации. Никакие письменные циркуляры, установочные принципы и инструкции не могут предотвратить их возникновение, и только хорошая работа персонала, удовлетворяющая клиента, может исправить положение». Именно высокая культура обслуживания позволяет служащим принимать необходимые решения в неординарных ситуациях.

Резюме главы