Разработка стратегий функциональных подсистем.
2011 г.
Рисунок 1 - Схема организационной структуры управления ООО «Аванта Групп»
Таблица 1- Таблица конкурентов
Таблица 2 - Расчёт коэффициентов для расчёта ликвидности баланса
Таблица 3-Условия для определения типа состояния ликвидности
Таблица 4 - Классификация типов финансового состояния предприятия
Таблица 5- Расчет показателей рыночной (финансовой) устойчивости
Разработка стратегий функциональных подсистем. 1. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и ■ Концепциястратегического управления Венсила/Лагранжа. Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования. Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа: · структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов); · определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов; · распределение ресурсов (составление планов и бюджетов); · наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ. 12. Управление по слабым сигналам Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции. Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблемы показан на рис 6.
По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала. Из схемы видно, что при наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны (уровень 2), принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара–заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий. Наконец, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4), разрабатываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.
13. Разработка производственных стратегий. Производственная стратегия — это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; программа предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы её внутренней деятельности. Кроме того, стратегия развития производства зависит и от множества факторов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только её собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией о реализации продукта на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о значимых изменениях на рынке технологий и т. д. Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это её особые стратегические цели. Методика формирования производственной ветви общего дерева стратегических целей организации может быть следующей: Шаг 1. Определение формата общего дерева стратегических целей организации. Шаг 2. Установление общей цели по производству. Задаётся только одна так называемая стратегическая цель по производству. Шаг 3. Определение основных целей производственной стратегии. Задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата производственной стратегии. Шаг 4. Задание стратегических указаний по производству. Задаются конкретные стратегические указания по производству, которые полностью соответствуют указаниям установленного формата производственной стратегии. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определёнными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре: 1) затраты на производство продукта; 2) качество производства; 3) качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу». Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии. От производства продукта к системе «продукт-сервис». Рассматривая производственную стратегию, необходимо особо отметить общую глобальную тенденцию, связанную со всё большим превращением современного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создаёт некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.
|
