Управленческая ситуация
Тенденция увеличения доли непроцентных расходов в составе общих расходов банка приводит к увеличению себестоимости операций и уменьшению общего капитала банка. Стремясь оптимизировать структуру затрат, банки самостоятельно апробируют различные методы - от планирования уровня непроцентных затрат до создания механизмов управленческой отчетности. Но это по многим причинам малоэффективно. Поэтому разработаны методики, позволяющие оценить эффективность производимых затрат и содержащие практические рекомендации по оптимизации режима расходования банковских средств. Реализация методики расчета отчетной себестоимости банковских продуктов и услуг предполагает следующие этапы калькулирования затрат: • подготовительный - описание технологии создания банковского продукта для определения основных параметров калькулирования; • основной - распределение непрослеживаемых затрат между подразделениями, определение затрат рабочего времени нефункциональных подразделений в процентах в разрезе каждого подразделения, участвующего в создании банковского продукта; • заключительный - определение полной себестоимости банковского продукта. Системный подход к определению отчетной себестоимости имеет важное практическое значение, так как не только регламентирует порядок определения себестоимости, но и дает рекомендации по перераспределению общебанковских затрат. Управление непроцентными затратами предполагает создание механизма проведения затрат, обеспечивающего оптимизацию затрат банка, приведение их в соответствие с объемом заработанных средств. Данный механизм должен обеспечивать прибыльность работы каждого банковского подразделения в каждый конкретный Вариант 1 На основе данных, приведенных в таблице, определить: a) Приведенные к концу 2002 г. цены по продукции «А» и «Б»; b) Объем продаж в 2001 г. по ценам на конец 2002 г.; c) Средний индекс инфляции по продукции фирмы.
4. Управленческая ситуация: Одна из крупнейших транснациональных компаний «Диджитал эквипмент корпорейшн» (ДЕК), специализирующийся на выпуске электронной продукции, ведущая интенсивные научные исследования в своей области деятельности, была создана в 1957 г. как небольшая венчурная (рисковая) компания. На протяжение длительного времени компания ДЕК принадлежала к лидерам американской промышленности со среднегодовым темпом роста объема продаж и чистой прибыли, опережая такого гиганта электронной индустрии, как «Эппл компьютер». Неудачи для компании начались в 90-х годах. Упал объем продаж миникомпьютеров, системы прогнозирования спроса и планирования стали работать не эффективно, рентабельность производства снизилась. После понесенных в 1992 г. убытков в размере 2,8 млрд.долл. Была проведена смена руководства компании. Проведенный анализ позволил выработать следующие рекомендации: 1) Избавиться от ряда производств, где ДЕК не является лидером. 2) Значительно сократить численность персонала для снижения издержек производства. 3) Скорректировать стратеги компании с учетом тенденции изменения спроса на электронную технику. Задание: Оценить альтернативные варианты решения, принять решение по данной проблеме.
Вариант 2 3. Практическое задание:
Используя прием средневзвешенной величины определить темп прироста объема продаж фирмы в 2002 году и направления расширения рынка по следующим данным:
4. Управленческая ситуация: В 1979 г. резко изменилось положение на автомобильном рынке США. Нефтяной кризис повлиял на структуру спроса, сместив его в сторону малолитражных автомобилей, у которых расход топлива значительно ниже. Для многих автомобилестроительных фирм США это было полной неожиданностью. В лучшем положении оказалась крупнейшая в стране автомобилестроительная компания «Дженерал моторс», которая незадолго до кризиса в отделении «Шевроле» начала выпуск малолитражного автомобиля «Ситэйшн». Резко повысился спрос на малолитражные автомобили японского производства. Перед фирмой встала необходимость принятия стратегического решения о дальнейших путях развития. Задание: проанализировать положение на автомобильном рынке США в конце 1979 г. Насколько необходима была корректировка стратегии компании «Дженерал моторс»? Что, по вашему мнению, стоило предпринять руководству компании в сложившейся ситуации? Разработать альтернативные варианты решения, принять решение по данной проблеме. Положение на автомобильном рынке США в конце 1979г. можно назвать очень тяжелым. Переворот в области нефтяной ценовой политики поставил компании, еще недавно твердо занимавшие лидирующие позиции, на грани банкротства. Спрос на автомобили упал катастрофически быстро. Исходя из данной ситуации, я считаю, что корректировка стратегии компании «Дженерал моторс» была крайне необходима. Продолжение выпуска подобной продукции бессмысленно, т.к. спрос на данный товар уже не вернется даже приблизительно к прежнему уровню. Рынок очень зависим от нефти, а она с годами дешеветь не будет, значит рынок крупнолитражных автомобилей не имеет перспектив развития. Мое предложение к руководству компании предложено в виде разработанного управленческого решения, представленного ниже. Вариант 2 1. Используя прием средневзвешенной величины определить темп прироста объема продаж фирмы в 2002 году и направления расширения рынка по следующим данным:
Вариант № 3 Практическая задача: Дано: N- Среднегодовая численность работников, чел план 323 N- Среднегодовая численность работников, чел факт 303 B- среднегодовая выработка на одного работника, у.е./чел., план 465 B- среднегодовая выработка на одного работника, у.е./чел., факт 453 Найти: годовой объем продукции
Управленческая ситуация Проблема данной ситуации – резко сократить количество непроданных персональных компьютеров. Критерии: время- за короткий промежуток времени максимально освободить склад; получение хотя бы минимальной прибыли; и не потерять имидж компании.
Вариант 4 Оценить ритмичность выполнения плана по выпуску продукции (рассчитать коэффициент ритмичности) по следующим данным:
4. Управленческая ситуация:
Анализ затрат рабочего времени станочников в механическом цехе показал, что значительные потери времени у них связаны с тем, что когда заканчивается жидкость (эмульсия), предназначенная для охлаждения режущего инструмента, рабочий вынужден останавливать станок, идти за ведром, наполнять его из соответствующего резервуара и затем заправлять станок. Для ликвидации потерь рабочего времени разработаны следующие варианты решения: Вариант 5.
|