Организация процесса разработки управленческих решений с учетом влияния факторов внешней среды
Организация разработки управленческого решения — важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения. В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности и других директивных документов. Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения. На организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы: — степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение; — степень загрузки лица, принимающего решение; — наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение; — степень неопределенности и формализованности информации; — наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов — масштабность последствий принятого решения; — число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений; — организационная структура предприятия; — организационная культура предприятия и принятая процедура — квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения.
Организация процесса разработки решений должна отвечать следующим требованиям: 1) соблюдение принципов рациональной организации процесса РУР; 2) цель решения не должна противоречить целям организации, а также должна учитывать интересы лиц, для которых разрабатывается решение; 3) решение должно разрабатываться на том уровне управления, где имеется достаточно информационных ресурсов и полномочий для принятия подобных решений; 4) технология разработки решения должна включать качественные и количественные методы исследования; 5) число альтернативных вариантов решения должно быть не менее двух; 6) учет риска и принятие мер по защите от негативного влияния рисков на результаты реализации решения; 7) использование целевого, комплексного, системного и сетевого подходов для экономического обоснования решений; 8) качество процесса разработки решения, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения, и качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества входящей информации и используемой методической и методологической базы; 9) стоимость работ по подготовке и принятию решения должна быть ниже, чем эффект, ожидаемый в результате реализации решения.
Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. Принято выделять четыре уровня принятия решений,для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки. 1. Рутинный — уровень, на котором принимаемые решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. 2. Селективный — уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и оттого, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным. 3. Адаптационный — уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет 4. Инновационный — проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от него развития в себе способности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.
Существуют следующие принципы принятия управленческих решений: 1) единоначалие: —управленческие решения принимаются руководителем лично; —зачастую 90 % таких решений подвергается критике; —как правило, проявляется у авторитарных руководителей, однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений; 2) единогласие: —безоговорочная поддержка принимаемого решения; —применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций; 3) большинство: —применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями и (или) разными взглядами; —используется система голосования; —отсутствует гарантия принятия качественного решения; 4) консенсус: —в процессе выработки решений происходит согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям; —использование этого принципа обусловлено углублением демократизации, возможностью выразить свое мнение, а также ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений; 5) компромисс: —соглашение достигается путем взаимных уступок; —уступки должны быть разумными.
Структура процесса разработки управленческого решения представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Этапы разработки управленческого решения
1. Диагностика проблемы — анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: — ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); — кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); — финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); — ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); — рыночные ограничения (жесткая конкуренция); — правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения); — ограничения полномочий. Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей. Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: — качество продукции; — оптовая цена; — сроки исполнения заказа; — имидж предприятия; — дополнительные услуги. Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения. 3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив. 4. Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия: — обеспечить достаточную мотивацию исполнителей; — предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба. Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже. 5. Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы. К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных. 6. Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей. 7. Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собою и взаимоотношения с внешним окружением. Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. На рисунке 2 эти факторы изображены в виде двух кругов, образующих внешнее окружение организации.
Рис. 2. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации
Во внешней среде прямого воздействия (ближнее окружение) представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов первого круга: сложность рынка. Определяет ли рынок способ, темпы и технологию выполнения работ внутри самой компании? Насколько очевидно то, что надо делать? Можно ли достаточно легко понизить сложность ответных действий с целью пре степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия; определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке; соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия; характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т. д. Во внешней среде косвенного воздействия (дальнее окружение) находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические факторы. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на работу организации. Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Например, смена программы правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в тот или иной сектор экономики. Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового национального продукта и продукции отраслей, оплата труда, его производительность. Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, размеры инфляции и т. п. Очевидно, например, что рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспределению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации. Высокий уровень безработицы может быть учтен при разработке кадровой политики организации и при решении вопросов оплаты труда работающих и т. д. Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. п. Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению населения может привести к заметному изменению вкусов и характера покупок населения, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, специальное обслуживание и т. д. Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда. Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций. Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в определенном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применить новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособности организации. Такой же детальный анализ должен быть проведен по остальным группам факторов внешней среды второго круга. Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений. Их влияние на организацию может проявляться в виде: возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации; угроз, характеризующих такие факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации. Как угроза нередко расценивается состояние взаимодействия и деловых отношений между предприятиями, которые нередко, находясь под контролем со стороны криминала и посредников, вынуждены заключать невыгодные сделки. К этому же приводит преобладание бартера как формы трансакций между предприятиями. Изучение внутренней среды необходимо как для снижения негативного влияния факторов окружающей среды, так и для изыскания резервов развития внутри организации. Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды. Под структурой организации понимаются состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структуру, в составе которой выделяют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре управления нередко создаются функциональные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом и т. п. Ресурсы, как фактор внутренней среды, также связаны с протекающими в организации процессами. Для их осуществления необходимо иметь все виды ресурсов — трудовые, материальные, денежные, информационные — в количествах, обеспечивающих решение поставленных целей и задач. Особенностью данного фактора внутренней среды организации является его прямая связь с внешней средой, которая выступает в данном случае как «поставщик» всего необходимого. Отсюда понятна связь между состоянием ресурсного обеспечения и качеством процессов, протекающих в организации. Она проявляется через такие параметры, как, например, общий уровень образования в стране, состояние здоровья населения, технологическое развитие, системы и размеры оплаты труда и т. п. Культура организации — это совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающих влияние на поведение отдельных индивидов и групп людей, а следовательно, и на процессы, протекающие в организации.
С целью изучения среды и уменьшения влияния факторов неопределенности на деятельность организации, ее менеджмент проводит анализ и оценку состояния среды, используя для этого различные методы. В качестве методов анализа внешней и внутренней среды достаточно хорошо зарекомендовали себя методы PEST-, SWOT- анализа, «Профиля среды» и др.
РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые; экономические; социокультурные; технологические. Анализ отмеченных факторов получил название РЕSТ-анализа. РЕSТ — это аббревиатура четырех английских слов: Political-legal - политико-правовые, Economic — экономические, Sociocultural — социокультурные, Technological forces — технологические факторы. Цель РЕSТ-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты приятых стратегических решений.
SWOT-анализ является одним из самых лучших и в то же время достаточно эффективных методов проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия. SWOT — аббревиатура из английских слов: strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможность, threat — опасность. Эта самая грубая структуризация, которая заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и саму компанию (предприятие), а затем события в каждой из этих частей подразделяются на благоприятные и неблагоприятные. Этот анализ иногда также называют ситуационным. Сильные и слабые стороны идеи — это те характеристики (факторы, условия), которые могут быть проконтролированы руководителем предприятия и на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени. При проведении SWOT-анализа рассматриваются следующие факторы: организационные (организационно-правовая форма, наличие собственных или арендованных) помещений; маркетинговые (месторасположение, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент, конкуренты); технические (производственные фонды, состояние и ресурсы); финансовые (наличие собственных средств); кадровые (навыки и профессиональные недостатки). Возможности и опасности это те характеристики, которые находятся вне контроля предприятия и могут повлиять на результат в будущем. Здесь учитываются следующие
Простое и удобное средство анализа среды — метод составления профиля. С его помощью можно оценивать по отдельности профиль факторов среды прямого воздействия, среды косвенного воздействия и внутренней среды организации.
ПРиМ-анализ (анализ переработки ресурсов и менеджмента) заключается в анализе внутренней среды организации, которая представляет собой стратегический ресурс ее развития.
|
