Типология и модели управленческих решений

 

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом условно разделить на типы, т.е. классифицировать.

Построение любой классификации определяется в первую очередь позицией автора и набором признаков, положенных в ее основу, поэтому существуют различные подходы к классификации управленческих решений. Важно только соблюдать несколько общепринятых требований к классификационным признакам, важнейшими из которых являются: существенность; постоянство; наблюдаемость.

Классификация управленческих решений:

По содержанию различают экономические, технические, техно­логические, организационные, социальные решения.

Экономические решения направлены на повышение эффективно­сти деятельности (соотношения экономических результатов и затрат), формирование и распределение доходов организации. Примеры эконо­мических решений: решения о распределении прибыли, об изменении объема и структуры выпускаемой продукции, повышении ее качества.

Организационные решения представляют собой способ осуществле­ния организационного воздействия, которое имеет своей задачей упо­рядочение системы, т.е. приведение структуры и способов ее внутренних и внешних связей в соответствие с целями управления. Внутри ор­ганизационных решений выделяют решения по организации того или иного процесса или его исполнения (например, решения о делегирова­нии прав, обязанностей и ответственности); решения по регулированию; решения по рационализации, совершенствованию, перестройке и раз­витию системы; решения по проектированию новых систем.

Технические решения связаны с созданием и внедрением новой техники, строительством производственных и непроизводственных помещений и т.п.

Технологические решения имеют целью внедрение прогрессивных технологий изготовления продукции и замену устаревших технологи­ческих процессов.

Социальные решения являются инструментом развития персонала, совершенствования социальной структуры коллектива (половой, воз­растной, образовательной и т.д.).

По функциональной направленности - планирующие решения разрабатываются для осуществления пла­новых мероприятий, в них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования; организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе; активизирующие решения разрабатываются для эффективного управления со­трудниками, для активизации их деятельности; координирующие решения применяются для согласования изменяю­щихся условий внешней и внутренней среды; контролирующие решения используют для обеспечения своевременного выполнения намеченных мероприятий и контроля исполнения распоряжений; информирующие решения разрабатываются для предоставления со­трудникам необходимой информации.

По характеру (значимости) целей — стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более ча­стные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных, сиюминутных задач.

По периоду времени осуществления (длительности реализации) — перспективные (долго­срочные – свыше 5 лет), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные – от 1 года до 5 лет), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные – до 1 года), направленные на обеспечение выполнения стратегических и текущих решений.

По методам разработки — формализуемые (количественные), при обосновании которых широко используются математические методы (как правило, это рутинные, повторяющиеся решения, принимаемые по заранее определенному алгоритму); не формали­зуемые (эвристические), которые обосновываются главным образом эвристическими методами (новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, требующие интеллектуальных способностей, таланта и личной инициативы менеджеров).

По условиям, в которых разрабатываются решения — решения, принимаемые в условиях определенности (они, как правило, являются хорошо структурированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях риска и относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиеся к разряду поисковых; решения, принимаемые в условиях противодей­ствия (конфликта) и относящиеся к «игровым» проблемам.

По степени формализации проблемы следует разграничить запро­граммированные, частично запрограммированные и незапрограммированные решения. Этим решениям соответствуют хорошо структуризованные, слабо структуризованные и неструктуризованные проблемы.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных про­блем используются количественные методы анализа (от элементарных арифметических действий до линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр).

Запрограммированное решение есть результат реализации опре­деленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. При этом число возможных альтернатив ограничено (вплоть до наличия одного варианта решения).

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характе­ристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.

Незапрограммированные решения приходится принимать в новых, часто неожиданных условиях.

 

По способу подготовки и принятия решения подразделяются на индивидуаль­ные, групповые и коллективные. Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В то же время важное преимущество групповых и коллективных решений — возможность учесть опыт и знания разных людей. Проблема состоит только в компетентности лиц, принимающих решение. В силу этого решение о техническом перевооружении будет индивидуальным или групповым, а решение о распределении прибыли предприятия должно быть коллективным. Решения, связанные с радикальным изменением в организации, должны приниматься коллективно.

Разновидностью групповых решений являются коллегиальные (решения советов, правлений). Коллегиальная и коллективная формы принятия решений снижают оперативность управления и усложняют определение ответственности за его результаты, однако препятствуют грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышают обоснованность вы­бора при условии профессионализма лиц, принимающих решение.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции и т.п.

 

Правильно классифицированное управленческое решение дает ЛПР возможность корректно ответить на следующие вопросы:

– в какие сроки нужно принять решение;

– кто обладает полномочиями принять решение;

– какие методы обработки информации использовать при приня­тии решения;

– сколько критериев выбрать для оценки альтернативных вариан­тов.

По результатам ответов на эти вопросы определяют ограничения при принятии решения: сроки, количество критериев, способ фикса­ции и др.

 

Мо­дель — это образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной форме (описанный знаковыми средствами или на каком-либо языке), отражающий существенные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управ­ления.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реаль­ной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманива­ющие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую по­вышает способность руководителя к пониманию и разрешению вста­ющих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждени­ями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вмес­то попыток прямого взаимодействия с реальным миром:

1) Сложность организационных ситуаций. Как все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организаци­онных проблем реального мира. Может показаться странным, что воз­можности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно, лишь упростив реальный мир с помощью моделирования.

2) Невозможность проведения экспериментов. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых необходимо опробовать и экспе­риментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, не установив экспериментально, что результат его появления на рынке будет таким, как намечено, и, вероятно, оно будет принято потребителями. Определенные экспери­менты в условиях реального мира могут и должны иметь место. При проектировании сложной, высокотехнологичной продукции должен изготавливаться образец, затем проверяться в реальных условиях, и толь­ко потом возможно его полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Здесь на помощь приходят модели.

Кроме того, существуют бесчисленные критические ситуации, ког­да требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реаль­ной жизни.

3) Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не будет существо­вать. Моделирование — единственный к на­стоящему времени систематизированный способ увидеть варианты бу­дущего и определить потенциальные последствия альтернативных ре­шений, что позволяет их объективно сравнивать.

Типы моделей. В настоящее время существует множество использу­емых современными организациями моделей, а также задач, для решения которых они наиболее пригодны, однако можно выделить три ба­зовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математи­ческих моделях.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью уве­личенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, кото­рый ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Гра­фик, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, — это аналоговая модель.

В математической модели, называемой также символической, ис­пользуются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и ее аналитической силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные про­блемы, — известная формула Эйнштейна Е = mc².

Основные модели, используемые для разработки управленческих реше­ний. Существует огромное множество конкретных моделей, использу­емых для разработки управленческих решений. Их число так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны.

В общем виде в составе экономико-математических моделей можно выделить следующие:

- модели линейного программирования;

- оптимальные экономико-математические модели (имитационные модели, модели сетевого планирования и управления);

- модели анализа динамики экономических процессов;

- модели прогнозирования экономических процессов (трендовые мо­дели на основе кривых роста, адаптивные модели прогнозирования);

- балансовые модели;

- эконометрические модели;

- прочие прикладные модели экономических процессов (модель спроса и предложения, модели управления запасами, модели теории массового обслуживания, модели теории игр).

 

Наи­более часто в практике управления используются модели теории игр, модели теории массового обслуживания, модели управления запасами, имитационные модели, экономические модели, модели линейного программирования.

Модели теории игр. Одна из важнейших переменных, от которой за­висит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидно, спо­собность прогнозировать действия конкурентов означает преимуще­ство для любой организации. Теория игр — это метод моделирования воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в страте­гии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конку­рентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предло­жения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение но­вой продукции.

 

Модели теории массового обслуживания используются для определе­ния оптимального числа каналов обслуживания по отношению к по­требности в них. К ситуациям, в которых модели теории массового об­служивания могут быть полезны, можно отнести ожидание клиентами банка свободного кассира, очередь грузовиков под разгрузку на склад.

 

Модели управления запасами используются для того, чтобы опреде­лить время размещения заказов на ресурсы и их количество, а также массу готовой продукции на складах. Любая организация должна под­держивать некоторый уровень запасов во избежание задержек на произ­водстве и в сбыте. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных по­следствий накопления запасов, которые выражаются в определенных издержках.

 

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подра­зумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все они — заменители реальности. Тем не менее как метод моделирования имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспе­риментальное применение для определения изменений реальной си­туации. Имитация — это часто весьма практичный способ подстанов­ки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Экс­периментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в случае если отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если ре­зультаты экспериментирования с использованием имитационной мо­дели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, ру­ководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменений в реальной системе.

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают ими­тацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ — очевидно, наиболее распростра­ненный метод — это тоже одна из форм построения модели. Экономи­ческий анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и эко­номических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точ­ки, в которой предприятие становится прибыльным.

 

Оптимальное линейное программирование. Необходимое условие оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оп­тимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяй­ственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать плано­во-управленческие решения. Именно такие ситуации, как правило, и составляют повседневную практику хозяйствующего субъекта (выбор производственной программы, прикрепление к поставщикам, марш­рутизация, раскрой материалов, приготовление смесей и т.д.).

Суть принципа оптимальности состоит в стремлении выбрать такое планово-управленческое решение X = (х₁, х₂,..., х_n), где X_j, (j = 1, n) — его компоненты, которое наилучшим образом учитывало бы внутренние возможности и внешние условия производственной деятельности хо­зяйствующего субъекта.

Слова «наилучшим образом» здесь означают выбор некоторого кри­терия оптимальности, т.е. некоторого экономического показателя, по­зволяющего сравнивать эффективность тех или иных планово-управлен­ческих решений. Традиционные критерии оптимальности — «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.