Графическое изображение проблемной ситуации
Рассматривая возникшую проблему, руководитель должен: - определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода; - установить срок разрешения проблемной ситуации; - оценить и утвердить способы действий; - обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы (трудовые, материальные, финансовые); - выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы. Для наглядности содержание проблемы можно изобразить графически. Используем круговую диаграмму для изображения структуры проблемного поля.
Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что решать? как действовать? для чего необходимы средства? когда предпринимать конкретные действия? кто этим должен заниматься? Важным этапом анализа проблемы является структуризация причин ее появления, для чего устанавливаются причинно-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго, третьего... уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы:
Пример. Молочный магазин не выполняет план прибыли, что чревато негативными последствиями. Анализ проблемы позволил установить следующие причины: - магазин не выполнил план продажи молочной продукции; - это произошло из-за нарушения графика и объема завоза продукции с молокозавода, из-за несвоевременного возврата тары магазином, несвоевременной подачи транспорта автотранспортным хозяйством, которое ссылается на отсутствие шофера, бензина. Имелись и случаи нарушения магазином графика работы. Цепочку причин можно продолжить. Читателю предлагается изобразить самостоятельно диаграмму причинно-следственной связи данной проблемы. Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему. Это полезно не только само по себе, оно важно, главным образом, для принятия соответствующих мер, чтобы не упустить ни одного из звеньев цепочки. В практике анализа проблем используется и графическое изображение профиля причин. Приведен четырехфакторный профиль. Четыре его плеча должны быть равны. Они делятся на отрезки, в каждом из которых отражается причина. Заштрихованная часть отражает масштаб причин.
Продолжая анализ причин, добавим, что автотранспортное хозяйство не получило бензин с нефтебазы, которой его не поставила железная дорога из-за задолженности базы и отсутствия цистерн и т.д. Достоинства графического изображения - в наглядности всего состава причин, их взаимосвязи. Анализ проблемы может осуществляться с помощью поля матрицы. В данном случае матрица характеризует ситуацию по двум параметрам и используется для рассмотрения динамики явления (объектов, товаров и др.). В литературе по менеджменту и маркетингу широко известна матрица Бостонской консультативной группы. [24] То же самое можно сказать о "решетке менеджмента", отражающей зависимость стиля руководства на предприятии от ориентации руководителя на заботу о производстве либо на заботу о человеке. Возможен восьмифакторный профиль:
Матрица отражает качественную оценку ситуации. Однако фактические данные в сопоставлении с нормативными (в данном случае отмеченными критериями: 9.1; 9.9; 1.9; 1.1) позволяют установить степень решения проблемы о стиле руководства в конкретной фирме. Примером графического отражения проблем являются и контрольные карты. Контрольная карта - это графический образ изменения ситуации с выделением критических уровней. Это документ, в котором регистрируется в наглядной форме динамика контролируемого показателя (наглядный контроль). Контрольную карту удобно использовать для наблюдения за состоянием товарных запасов. В этом случае определяется нижний предел объема товарных запасов, тенденция к нарушению которого может привести к перебоям в торговле, снижению товарооборота, уменьшению прибыли и другим нежелательным последствиям.
Тенденция изменения состояния товарных запасов, направленная на нарушения верхнего значения, способствует затовариванию, росту объема запасов товаров, не пользующихся спросом, сопряжена с финансовыми потерями для торгового предприятия. Специалисты советуют, что для решения проблем необходимо ее четкое представление, понимание. Для этого полезно сформулировать и записать ее на бумаге так, чтобы текст занял только несколько строчек, был краток и понятен. При этом следует иметь в виду следующие соотношения. Если надлежит принять решение за 5 минут, то на пересказ проблемы нельзя тратить более 1 минуты, если за 5 часов - нельзя формулировать проблему более одного часа. Все остальное время соответственно должно быть использовано для поиска решения. Качество управленческих решений во многом зависит от условий, характерных для конкретной ситуации, и факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние. Контрольные вопросы 1. Каковы признаки классификации управленческих решений? 2. Что лежит в основе типологии управленческих решений? 3. Назовите типы управленческих решений. 4. Каковы технология осмысления и последовательность решения проблем. 5. Структура проблемного поля и структуризация причин. 6. Каковы виды графического изображения проблем. Глава 3
|
