Возрастающая приверженность

Гораздо более опасной ошибкой является настойчивое продолжение курса действий, когда он терпит провал. Исследование выявило, что организации зачастую продолжают тратить время и вкладывать средства в решение, несмотря на то, что появляются серьезные доказательства его неработоспособности. Существуют два объяснения причин, почему менеджеры наращивают приверженность к ошибочному управленческому решению; Первое — это то, что менеджеры, неся персональную ответственность за неправильное решение, блокируют или искажают негативную информацию. Они просто не знают, когда следует выдернуть вилку. В отдельных случаях они продолжают выбрасывать большие деньги даже тогда, когда ясно, что избранная ими стратегия неправильна, а поставленная цель вряд ли будет достигнута. Примером такого неразумного поведения является реакция компании “Borden”, которая начала терять клиентов, следуя решению не снижать цены на молочную продукцию. Когда цены на сырое молоко снизились, Borden надеялась резко повысить прибыль, будучи уверенной в том, что ее клиенты будут переплачивать, продолжая покупать товары знаменитой фирмы. Однако объем продаж Borden резко упал, в то время как более дешевая продукция конкурентов захватила рынок. Несмотря на это администрация компании продолжала отстаивать свою политику получения прибыли за счет разницы цен еще почти год, понеся таким образом значительные убытки.

Вторым объяснением эскалации приверженности к ошибочному управленческому решению является то, что твердость и упорство ценятся в современном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие свои решения, скорее будут воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает с одного курса действий на другой. Даже несмотря на то что организации учатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решений считается хорошим тоном для организации. Но такие требования в результате приводят к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживаться, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации станет затормаживаться. Упор на постоянное лидерство стал, например, причиной того, что компания “Long Island Lighting” отказалась изменить курс действий при сооружении атомной электростанции Shoreham, строительство которой в конечном итоге все равно было заброшено, — после того, как в нее было вложено более 5 млрд долларов — без каких-либо шансов когда-нибудь возобновить работу. В 1966 году, когда проект был запущен, стоимость Shoreham оценивалась в 75 млн долларов, но ко времени получения разрешения на реконструкцию “Long Island Lighting” потратила уже 77 млн долларов. Оппозиция атомной энергетике нарастала. Критики громко кричали о тех огромных суммах, которые были вложены в Shoreham. Клиенты жаловались, что компания ухудшила обслуживание и поддержку текущих процессов. Руководители Shoreham, тем не менее, казалось, были уверены, что в конце концов выйдут победителями. В ответ на критику они отвечали: “Если только люди дождутся конца, они осознают, что это чертовски нужные инвестиции”.

Конец настал в 1989 году, когда переговоры с Нью-Йорком привели к тому, что “Long Island Lighting” отказалась от идеи строительства электростанции в 5,5 млрд долларов в обмен на повышение тарифа и аннулирование налога в 2,5 млрд долларов. Однако до того момента, когда управляющий Марио Куомо (Mario Cuomo) подписал данное соглашение, компания оставалась твердо приверженной проигрышному курсу на протяжении более чем двадцати трех лет!

Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе того, о чем говорилось в этой главе, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге добьются успеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.