Взаимоотношения с подрядчиками

Вот как их описывает г-н Луиджи Муцио, директор одной из фирм-подрядчиков, владеющей значительным пакетом акций Benetton: "Основная проблема предприятий, работающих на Benetton, - это бесконечная и быстрая смена фасонов, деталей, цветов и прочего из того, что они производят. Нам еженедельно приходится переналаживать оборудование. Огромное количество разнообразной продукции изготавливается маленькими партиями, что сточки зрения производства весьма неэффективно". Подрядчик жалуется и на оборудование, рекомендуемое Benetton. По его мнению, компания "ориентируется на конечный продукт", а не на "процесс", не принимая в расчет соответствие оборудования характеристикам производителя. Его слова подтверждают, что машины Benetton более подошли бы мастеру-одиночке, чем промышленному предприятию.

Г-н Муцио признает, что работать исключительно на Benetton- рискованно, но, с другой стороны в этом есть преимущество: подрядчик может обходиться без собственных отделов маркетинга и сбыта.

Ежегодно Benetton расстается примерно с десятой частью своих субподрядчиков, не удовлетворяющих высоким требованиям компании.

Глава "шерстяного" направления г-н Морелли раскрывает одну из сторон взаимоотношений Benetton с партнерами: "Наши отношения можно сравнить с пуповиной, связывающей мать и дитя. Подрядчики - часть нашей большой семьи. Они доверяют компании все свои проблемы". Менеджеры Benetton лично знакомы с каждым подрядчиком, многих из них связывают не только деловые, но и дружеские отношения. Ежедневное общение партнеров позволяет незамедлительно решать малейшие проблемы.

В компании считают, что чем меньше у подрядчика опыта в сфере производства одежды, тем более он отвечает философии Benetton. Очень трудно связаться "пуповиной" с людьми, дотоле работавшими на других клиентов. Опытный производитель всегда пытается навязать нанимателю собственные условия.

Наконец, субподрядчики компании прочно идентифицируют себя с именем Benetton. Луиджи Муцио говорит, что работники его фирмы "полностью отождествляют себя с Benetton. Они очень горды своей принадлежностью к всемирно известной компании, зародившейся в одной из итальянских провинций".

Технология производства

Многие эксперты, работающие в сфере легкой промышленности, сходятся в том, что успех Benetton базируется на умении сочетать моду и массовое производство и применять новейшие технологии. Для контроля за процессом производства Benetton использует компьютерное оборудование. Работники красильной фабрики в кратчайшие сроки могут выкрасить готовые изделия в 270 различных цветов и оттенков, после чего продукция отгружается заказчикам по всему миру.

Логистика

Логистика занимает важное место в стратегии Benetton. По замыслу, в магазинах, торгующих одеждой Benetton, под складские помещения должно быть отведено минимум пространства. Сразу после доставки в магазин товары Benetton снабжаются ценниками и выкладываются на прилавок. Это возможно благодаря тщательно разработанному и отлаженному графику отгрузки товара, а также эффективной системе складирования готовой продукции в головных предприятиях компании.

Символ высоких технологий в Benetton - автоматизированный склад в г. Кастретте, начавший функционировать в 1986 г. Его строительство и оснащение обошлись в $32 млн. Компьютерное оборудование для товарного склада поставила компания Digital Equipment. Роботы сами считывают штриховые коды на коробках стоваром, а затем сортируют и складируют их. Все операции складирования полностью автоматизированы. Через компьютеры за процессом следят всего пять человек.

Сбыт

В сфере продаж участвуют три группы действующих лиц: компания, агенты по сбыту и владельцы или менеджеры магазинов.

Будучи номинально членом совета директоров, в действительности Лучано Бенеттон с первых лет существования фирмы занимался вопросами маркетинга. Непосредственно ему подчиняются коммерческий директор и региональные менеджеры. Каждый из семи региональных менеджеров (все они итальянцы) контролирует работу 10-11 агентов.

Риккардо Вейсс, менеджер, отвечающий за продажи в США, Канаде, Японии и странах Восточной Европы, так описывает свой круг обязанностей: "Я слежу за работой всех подконтрольных мне магазинов. Иногда, чтобы решить возникающие проблемы, приходится напрямую связываться с их владельцами, хотя агентам это и не нравится. Но время от времени продавцам необходимо слышать голос компании".

Еще одна важная функция региональных менеджеров - сбор денег с магазинов. В среднем около 30% рабочего времени менеджера посвящено решению проблем с платежами.