Описание динамических результатов

Применительно к тренингу под групповой динамикой понимают процессы, происходящие в группе «здесь и теперь» в различных аспектах:

физическая энергетика участников;

изменение эмоций;

изменения межличностных отношений участников между собой;

изменение отношений с тренером (ролей и позиций, в которых выступают тренер и участники по отношению друг к другу);

изменения «фокуса внимания» участников – они могут быть сосредоточены на содержании (быть «в голове»), на чувствах и ощущениях (быть «в эмоциях» или «в теле»), на себе (осознавать свой коммуникативный стиль, например), на других (на их действиях и словах).

Понятие групповой динамики берет свое начало в концепциях гештальтпсихологии Курта Левина (1, 29) и работах Тавистокской школы, опирающихся на теорию К. Юнга (25), в клиентцентрированном подходе К. Роджерса (31). Теории, по-разному структурируя и объясняя эти феномены, сходятся в одном: процессы, происходящие в межличностном пространстве «здесь и теперь», обусловливают процессы «внутриличностные», или, другими словами, эти процессы определенным образом организуют опыт участников, в котором и происходят личностные изменения. Ведущий, задавая определенный динамический контекст или управляя динамическими процессами, управляет тем самым изменениями участников. Именно в этом и состоит специфика тренинга как активного социально-психологического опытного научения (4, 16, 19).

В личностных тренингах (т.н. тренингах «личностного роста») и в групповой психотерапии содержание межличностных процессов и желаемых личностных изменений совпадает. Поэтому процессы «здесь и теперь» являются основным содержанием тренинга, предметом осознавания (рефлексии) участников, а управление групповой динамикой – основным инструментом тренера (психотерапевта). Так, получая опыт свободы, спонтанности и открытости выражения подлинных чувств, опыт конгруэнтного и спонтанного (не конвенционального и не компенсаторного) поведения в межличностном пространстве группы (во взаимодействии «здесь и теперь» с другими участниками группы), человек становится более открытым для себя самого, он начинает видеть подлинные проявления своего Я, встречается с самим собой «напрямую», без «посредническтва» психологических защит. Он начинает видеть себя самого и свои проблемы иначе. Но не только. получая опыт принятия этого нового поведения (проявления в поведении своего «подлинного Я») со стороны других участников группы, человек начинает и относиться к себе иначе – в групповой атмосфере психологической безопасности и принятия он начинает принимать себя. Человек смотрится в группу как в зеркало. Опыт открытого поведения (самораскрытия), рефлексия своих проявлений в «здесь и теперь» группы и получение обратной связи от других участников по поводу этих проявлений «здесь и теперь» - вот основные механизмы и инструменты, обеспечивающие личностные изменения участников. Это очень удачно выражено в схеме, получившей название «Окна Джохари» (25, 34):

 

	Я знаю о себе	Я не знаю о себе
Другие знают обо мне	Открытая область	Скрытая область
Другие не знают обо мне	Скрываемая область	Слепая область

 

Делая скрываемую область открытой другим (самораскрытие) и получая обратную связь от других участников (скрытая область превращается в открытую), человек расширяет для себя открытую область, начинает проявляться все более свободно и спонтанно. В его поведении и чувствах появляется нечто новое, чего он раньше в себе не замечал – он может увидеть это сам и поделиться с другими, другие могут это заметить и дать ему обратную связь. Таким образом происходит «проникновение» в слепую область, ее превращение в открытую. Так выглядит процесс самопознания и освобождения.

В разных направлениях групповой психотерапии и личностных тренингов (что в определенном смысле – одно и то же) тренер/психотерапевт по-разному управляет динамическими процессами. В encounter groups К. Роджерса психотерапевт своим поведением задает модель открытого, принимающего, конгруэнтного поведения, отпуская групповые процессы как бы на самотек. Первоначально неготовые к такому же поведению участники, к тому же ожидающие «руководства» со стороны ведущего, сначала недоумевают, а затем «сплоченными рядами» начинают наступать на терапевта: проявляют свое недовольство терапевтом и происходящим в «здесь и теперь». Этот знаменитый этап «агрессии на терапевта» становится переломным моментом в группе: люди впервые открыто выразили социально неодобряемые, но подлинные чувства, открылись друг перед другом. Если терапевт принял эти чувства, «не осудил», не квалифицировал как «правильные» или «неправильные», а наоборот, помог им проявиться (фасилитировал проявления участников в «здесь и теперь»), то в группе возникает атмосфера психологической безопасности и становится возможным быть открытыми, не «защищаться» от других. Далее все начинает происходить «по схеме» Джохари.

В Тавистокской модели терапевт играет несколько иную роль. Он не является моделью конгруэнтного поведения, но также выполняет функции фасилитатора. Однако акцент делается в первую очередь на самих групповых процессах, которые он постоянно «озвучивает». Он может, например, произнести такую фразу, обращаясь к группе: «Мне кажется, что высказывание участника Х выражает возникшее в группе напряжение». Это модели групп с так называемой спонтанной динамикой. Динамика здесь проходит определенные закономерные стадии, которые описываются по-разному, но суть примерно одна: конвенциональное общение – рост напряжения – агрессия – сплочение - первичное принятие и спонтанность – самораскрытие – принятие других и сопереживание – принятие себя – переживание ценности «здесь и теперь» и эйфория (19, 20, 28, 30, 31).

В других вариантах тренер/психотерапевт более активен: он организует межличностный опыт участников «здесь и теперь» с помощью специальных упражнений и организует процедуры рефлексии (осознавания) этого опыта. Существуют специальные упражнения на усиление контакта участников, на сплочение группы, на рефлексию группового процесса, проективные психотехники (проявление себя, самораскрытие), процедуры обратной связи и социометрические техники и т.д. (25, 26). Таким образом, психотерапевт/тренер не просто задает динамический контекст, но управляет динамическими процессами. Естественно, что он опирается на закономерности групповой динамики и обеспечивает такую последовательность процессов, которые в данной группе оптимальны для достижения результата – желаемых личностных изменений участников. Речь идет о группах с управляемой динамикой (15, 26).

В бизнес-тренингах групповая динамика чаще является фоном, тогда как в личностных почти всегда – «фигурой». Она создает условия для получения участниками опыта «здесь и теперь». «Фигурой» в бизнес тренингах она является (и то не всегда!) в тренингах командообразования (team building), или при «пробуксовке» группы (когда становится необходимым задать вопрос «Что у нас в группе происходит?»). И, конечно же, групповая динамика становится «фигурой» на начальных этапах тренинга, когда тренер заключает контракт с группой, дает специальные упражнения на знакомство и “ice breaking”, «разогрев» после перерывов и т.д. Тема использования специальных техник для управления групповой динамикой достаточно хорошо разработана в теории и практике тренингов – как личностно ориентированных, так и предметных (6, 11, 15, 19, 26, 28). Для нас здесь важнее, каким образом планируется и как происходит управление групповой динамикой именно в бизнес-тренингах, в процедурах, имеющих целью присвоение участниками предметного содержания. Здесь можно сформулировать следующие положения:

Тренер так организует процедуры (игры, упражнения, дискуссии), чтобы их динамическая составляющая обеспечивала участникам получение такого личностного опыта, параметры которого в наибольшей степени отвечали бы задаче присвоения предметного содержания (концепта, инструмента) и/или «перевод» личностного ресурса в статус инструмента.

Динамический результат эпизода тренинга – это некая точка на целостном динамическом континууме групповых процессов, которая является итогом только что происшедшей групповой активности и одновременно является стартовой точкой для следующего эпизода. Описывая динамический результат, тренер помогает себе в выборе соответствующих процедур на данный эпизод и готовит почву («фон») на следующий.

Проще всего это пояснить на примерах.

Возьмем тренинг из области базовых управленческих навыков для среднего менеджмента. Участники осваивают инструменты управления подчиненными в рамках классической управленческой триады: «постановка задач – делегирование – контроль».

Планируется эпизод, в результате которого участники должны освоить концепт трех способов постановки задач: «по проблеме», «по конечному результату», «по инструкции (алгоритму)». Что значит «усвоили концепт»? Это значит, что участники должны 1) уметь относить высказывания руководителя, ставящего задачу подчиненному, к одному из трех классов, 2) знать, какие реакции (мысли, чувства, динамику мотивации, действия) вызывает тот или иной способ постановки задачи, 3) уметь точно описать, как распределяется ответственность между руководителем и подчиненным при выполнении конкретной поставленной задачи. Теперь необходимо выполнить требование описания результата в фиксируемых «здесь и теперь» признаках (объективных и субъективных).

Предположим, мы введем такие критерии: в результате данного эпизода участники смогут реконструировать, каким способом была поставлена задача подчиненному по его действиям и мыслям при выполнении этой задачи и/или предсказывать мысли и действия подчиненного после разговора с руководителем, ставящего ему задачу тем или иным способом.

Спектр процедур, позволяющих достичь такого результата, достаточно широк. Возьмем лишь четыре возможных варианта.

1. Участники делятся на тройки, каждая тройка получает набор вариантов высказываний руководителя, ставящего некоторую задачу подчиненному, и такое же количество текстов, описывающих действия и мысли подчиненного после разговора с руководителем. Естественно, что высказывания руководителя представляют собой варианты различных способов постановки задачи подчиненным. Задание тройкам: подобрать пары текстов «постановка задачи – реакции и действия подчиненного», распределить эти пары в три группы и обосновать, почему они распределяются именно так. Побеждает та тройка, которая быстрее и точнее справится с заданием. После выполнения задания тренер раскрывает правильные ответы. Затем проводится общая дискуссия, в которой и обсуждается концепт трех типов постановки задач подчиненным.

2. Половина участников получает тексты с вариантами высказываний руководителя. Другая половина – тексты с описаниями реакций и действий подчиненных. Кроме того, каждому участнику дается частичка пазла, которую они должны спрятать подальше и использовать только в конце упражнения. Задание: найти свою пару, ориентируясь на содержание текстов. Возникающие споры – например два «подчиненных» претендуют на одного «руководителя» – должны быть обязательно разрешены. После выполнения этого задания дается следующее. Тренер предлагает участникам, составившим пару, посовещаться и занять место под одним из трех висящих на стене плакатов, гласящих: «Постановка задач по проблеме», «Постановка задач по результату», «Постановка задач по алгоритму (инструктаж)». Тренер говорит, что под каждым плакатом должно быть одинаковое количество пар. Когда участники распределились, тренер предлагает проверить правильность с помощью кусочков пазла, которые имеются у участников под одним и тем же плакатом. Должно складывается соответствующее слово: «Проблема», «Результат», «Алгоритм». Если этого не происходит, участники делают новую попытку, ориентируясь на содержание текстов (а не на кусочки пазла).

3. Трое участников выбираются на роли «начальников». Одному участнику дается роль «подчиненного». Остальные – наблюдатели. «Начальникам» раздаются подробные инструкции, как ставить задачу «подчиненному»: один должен ставить перед подчиненным проблему, второй – описать результат, который «подчиненный» должен получить, третий должен дать «подчиненному» пошаговые инструкции. По содержанию задача одна и та же. Например, перед «офис-менеджером» можно поставить проблему: «Менеджеры по продажам, обедая на рабочих местах, наносят ущерб имиджу компании: запахи, неопрятно, на документах круги от мокрых донышек кофейных кружек, один занимается контрактом, а его сосед в это время пьет кофе и треплется с товарищем. Надо как-то решить эту проблему». Можно описать параметры конечного результата: «Хотелось бы, чтобы с понедельника сотрудники отдела продаж обедали по графику – чтобы не оголялся офис и вне помещения, где принимают клиентов». Или по алгоритму: «Сделать нужно следующее: подготовьте приказ о графике обедов – принесите, я поправлю и подпишу, обзвоните фирмы, доставляющие обеды в офис, принесите мне на выбор три, в которых бизнес-ланч не дороже Х руб. на человека. Затем...». Эти инструкции не раскрываются другим участникам и «подчиненному». Затем разыгрываются три сценки: каждый «начальник» должен поставить перед «подчиненным» задачу своим способом, а «подчиненному» предлагается реагировать спонтанно. Продолжительность каждого диалога не более 1-3 минут (в зависимости от сложности задачи, которую нужно донести до «подчиненного»). После каждого диалога «подчиненный» записывает на листочке, что он понял, что собирается делать, какие чувства вызвал у него «начальник», насколько он мотивирован выполнять задание, за что он, по его мнению, отвечает (за что с него спросят). То же делают и наблюдатели. После трех диалогов сравниваются записи «подчиненного» и наблюдателей, «начальники» открывают свои инструкции, проводится дискуссия по причинам, вызывающим те или иные реакции подчиненных тот или иной способ постановки задачи.

4. То же. Только диалоги разыгрываются отдельно от наблюдателей и снимаются на видео. Наблюдатели разделяются на подгруппы (3-5 человек). Пока «начальники» и «подчиненный» беседуют в соседнем помещении, группе дается краткая информация о трех способах постановки задач. Затем «подчиненный» зачитывает свои записи группе. Каждая подгруппа, посовещавшись, должна воспроизвести тексты постановки задачи каждым из трех руководителей и «испытать» их на том же «подчиненном». Он должен определить, какая из подгрупп дала наиболее близкий к оригиналу вариант. Затем этот вариант сравнивается с видеозаписью. «Начальники» в процессе дискуссии раскрывают инструкции, данные им тренером.

Во всех четырех вариантах достигается примерно один и тот же предметный результат: концепт «укладывается» в головах участников, в его категориях они начинают видеть реальность. Однако динамический результат будет отличен в каждом случае.

В первом варианте фокус внимания участников – на содержании. Они все «в голове» (а не в эмоциях и не «в теле»). Соревнование троек носит чисто формальный характер, поскольку они борются не друг с другом, а за «правильный ответ». Тренер выступает не в роли рефери, а в роли эксперта, он над группой. Если участники не согласятся с интерпретациями тренера, то они будут требовать от него доказательств и обоснований, будут конфронтировать с ним. Тогда и эмоции возрастут. А если примут экспертную позицию тренера как безоговорочную, то будут просить пояснений, прокомментировать более подробно тот или иной аспект концепта. В любом случае к концу эпизода главной динамической доминантой будут отношения тренер-группа. Нередко такие отношения (тренер – эксперт, группа – ученики) планируются тогда, когда на следующем этапе нужно вводить новый концепт. Конфронтационный же вариант более подходит, когда нужно, чтобы участники начали актуализировать свои ресурсы: споря с тренером, они все больше вынуждены апеллировать к своему опыту. Тогда следующий эпизод может быть спланирован как ресурсный.
Во втором варианте участники вынуждены двигаться, многократно обсуждать друг с другом содержание, бороться за того «начальника» или «подчиненного», текст которого подходит, по их мнению, к их тексту. Затем, уже выбрав себе место под тем или иным плакатом, они должны проверить, правильно ли вся группа выполнила задание. Тренер выступает лишь как процедурный лидер и фасилитатор: дает задание, следит за временем, ведет дискуссию. Физическая энергетика здесь гораздо выше. Если группа достигает успеха, то общее позитивное переживание сплачивает и, как правило, мотивирует участников на дальнейшие действия: «дайте нам еще задание, мы справимся!» Если группе не удается решить задачу с первого раза, участники вынуждены предпринять совместный анализ содержания. В конце концов группа решает эту задачу. Другими словами, здесь все время происходит взаимодействие участников, а к концу они должны действовать как единая команда, вместе достигать одной цели. Такая динамика задается и к такому динамическому результату обычно стремятся, когда следующим этапом нужна именно командная работа. Например, такой результат готовит почву для энергичного, заинтересованного и доброжелательного анализа конкретных ситуаций (case study) в следующем эпизоде тренинга. В третьем варианте фокус внимания участников – на самих себе, на своих способностях. Они неизбежно задаются вопросом: «а смогу ли я угадать, что творится с подчиненным»? Фактически, они проверяют себя, сравнивают с другими участниками тренинга. Когда «начальники» раскрывают свои «карты» - то, каким образом им предлагалось ставить задачу подчиненному – и начинается дискуссия, участники получают возможность проанализировать свои предположения в соответствии с концептом и по-иному взглянуть на реальность. Скорее всего, у участника (как успешно угадавшего реакции подчиненного, так и сделавшего неверное предсказание) возникнет желание попробовать еще раз – теперь уже опираясь на свое новое видение реальности. В этой ситуации эмоции вряд ли будут сильно проявляться вовне. Роль тренера – организатор процедуры и фасилитатор дискуссии. Такой динамический результат обычно хорошо готовит почву к так называемым упражнениям на отработку.

Четвертый вариант отличается от предыдущего тем, что у участников будет работать соревновательная мотивация – желание победить другую подгруппу. Поскольку вряд ли возможна дословная реконструкция текста «начальника», подгруппы будут «биться», доказывая друг другу, что их вариант наиболее близок к оригиналу. При этом аргументировать они вынуждены в терминах концепта трех способов постановки задачи (апеллировать к инструкциям, данным тренером «начальникам»). Даже если кто-либо с этим концептом не согласен, он будет вынуждены им активно пользоваться и, соответственно, усваивать. Можно прогнозировать достаточно высокую физическую и эмоциональную энергетику группы. Тренер здесь – такой же участник процесса, как и остальные участники, он на равных по отношению к группе, его уровень экспертизы имеет тот же вес, что и у остальных. Можно сказать и иначе: и тренер, и участники находятся в одинаковом положении по отношению к концепту и происходящим событиям. Таким образом, к концу эпизода в группе должна возникнуть атмосфера совместного исследования и творчества. Очевидно, что такую динамику стоит задавать и к таким динамическим результатам стремиться, когда следующие этапы тренинга планируются ресурсными: проектная работа, осознавание собственного опыта, case study.

Другими словами, мы можем прогнозировать, какую динамику в группе задает та или иная процедура и задавать необходимые параметры групповой динамики (планировать от результата): они помогут ему сконструировать соответствующую процедуру (или сделать выбор из нескольких возможных).

Допустим, тренер видит, что физическая энергетика группы идет на спад, эмоции становятся невыраженными, участники «загоняют» тренера в позицию эксперта: «Ты нам расскажи, как правильно!» Это означает, что нарабатываемый участниками опыт может быть неполноценным, соответственно, эффективность тренинга будет снижаться. Тогда тренер может запланировать изменить эти параметры, «включить» участников в «здесь и теперь», переместить их фокус внимания с тренера на самих себя, выровнять позицию тренера по отношению к группе. Выполняя требование описания результата в поведенческих терминах, представим, как это может выглядеть в группе.

Описать это можно вполне обыденным языком, на уровне здравого смысла, например: в ходе и в результате эпизода участники должны спорить друг с другом, они должны забыть про тренера, а когда он «подает голос», реагировать на него так же, как они реагируют друг на друга (согласием или несогласием), должны быть эмоциональные переживания собственного успеха или неудачи. (При этом, конечно же, должен быть достигнут предметный результат, обозначенный ранее.)

Далее следует задать вопрос: «Как должна быть организована активность участников, чтобы это случилось?» и попробовать ответить на него, опираясь все на тот же здравый смысл.
Чтобы было переживание успеха или неуспеха, нужно, чтобы у участников что-то получилось или не получилось. То есть, перед ними должна быть поставлена некоторая цель, которую они могут достичь или не достичь, и чтобы достичь – хотелось, чтобы она их чем-то «задевала». При этом факт достижения цели должен фиксироваться не тренером, а самими участниками: тогда обращение к нему как к эксперту оказывается просто ненужным. Другими словами, должны быть достаточно ясные параметры достижения цели.

Эмоциональный накал и активное взаимодействие обычно неплохо обеспечивает соревнование. Соревнования также обращают человека к самому себе («Смогу ли я?»), заставляют сравнивать свои достижения с другими.

Если критерии достижения успеха (победы) будут базироваться на содержании концепта, который осваивается участниками, то это будут также работать на предметный результат.
Соревнования могут быть индивидуальными или между подгруппами. Если в соревнованиях функции «судейства» передать самим участникам, то они вынуждены будут обсуждать свои действия и достижения в терминах осваиваемого концепта.

Уже на данном этапе рассуждений видно, что постепенно складывается процедура. Из наших примеров это будет скорее комбинация третьего и четвертого вариантов в тех или иных модификациях. Например, участников можно разделить на три подгруппы. Одной дать задание ставить задачу по алгоритму, второй – по конечному результату, третьей – ставить перед «подчиненным» проблему. В первом «раунде» проводится диалог между «начальником» из первой подгруппы и «подчиненным» из второй. Участники из третьей подгруппы могут выступать в качестве наблюдателей и судей. Члены первой - «начальственной» - подгруппы после диалога с подчиненным должны, посовещавшись, спрогнозировать действия «подчиненного» и объяснить, почему они так решили. «Подчиненный» же после постановки ему задачи должен зафиксировать свои мысли и план действий на бумаге. «Судьи» же должны определить, насколько близок был прогноз «начальников». Можно даже ввести какую-то шкалу. Затем проводится диалог между «начальником» из второй подгруппы и «подчиненным» из третьей, а участники из первой подгруппы становятся наблюдателями и судьями. И т.д.

Если тренеру, напротив, нужно, чтобы участники перестали обращать внимание друг на друга и на себя (на свои способности руководителя), перевести фокус их внимания исключительно на содержание, но при этом не допустить «выпихивания» тренера в экспертную позицию, а усилить его роль фасилитатора, то он может для себя описать результат, например, так: участники сидят на местах, обсуждают некоторую проблему (высказывают соображения и анализируют их), а тренер лишь регулирует процесс обсуждения, структурирует и обобщает высказывания участников. На что это похоже? На научный семинар или дискуссию. Или на процесс создания научной теории.

Именно это и можно воспроизвести в процедуре: «Мы – консалтинговая компания WORLD MANAGEMENT ACADEMY. Мы заключили контракт с фирмой MAKROHARD. Руководители отделов фирмы (среднее звено) жалуются на своих подчиненных: по их словам, они или безынициативны, или, когда сами что-то решают, такого натворят, что лучше бы они вообще этого не делали. Однако руководство (топ уровень) компании полагает, что дело не в подчиненных, а в руководителях среднего звена. Наши специалисты собрали материал (конкретные случаи) о том, как эти руководители взаимодействуют со своими подчиненными. У нас есть распечатки магнитофонных записей того, как руководители давали задания своим подчиненным, и интервью с подчиненными. Сейчас вам предстоит выступить в роли аналитиков и вывести закономерность: характер реакции подчиненного в зависимости от способа (стиля, типа - неважно, как это называть) постановки ему задачи руководителем. Будут работать 2 (3) аналитические группы. Через... минут группы презентируют и обосновывают свои результаты. Все выкладки должны быть изложены (или изображены схемой) на листе флип-чарта. Затем мы подготовим общий вариант отчета для заказчика».

Во время презентации тренер лишь направляет общее обсуждение и фиксирует обобщенный результат. Естественно, что «распечатки диалогов начальников с подчиненными» должны быть подготовлены таким образом, чтобы давали возможность классифицировать способы постановки задач подчиненным в соответствии с осваиваемым концептом.

Из приведенных выше вариантов к достижению данного динамического результата наиболее близок первый, но отличается от него ролью тренера (там тренер – эксперт, здесь – фасилитатор). От второго варианта этот отличается по параметру физической энергетики.

Приведенные положения и примеры показывают, что если мы смогли описать предметные результаты эпизода тренинга в соответствии со сформулированными требованиями, то они сами начинают подсказывать тренеру-«конструктору» процедуры и их комбинации, необходимые для достижения данных результатов.

Здесь тренер находится в основном на «территории здравого смысла»: что записано в результате, то и должно появиться в действиях участников, то есть быть заложено в процедуре. Тренер может как бы «тупо» переводить результат в соответствующие действия.

Так, если в описании результата обозначено, что «участники могут по определенным позам, жестам и мимике переговорщиков определить, в какой стратегии ведутся переговоры» (инструментально-концептуальный результат), то в процедуре участникам должны быть предъявлены переговоры, ведущиеся в разных стратегиях, но предъявлены «без звука». Участники, наблюдая за ними, должны вычленять позы, мимику и жесты, являющиеся диагностическими для той или иной стратегии. В той или иной форме у участников должен быть «список» соответствующих поз и жестов. В той или иной форме должна быть организована проверка гипотез.

Этим требованиям соответствует упражнение.

Если нам нужен ресурсный результат, то есть, осознавание тех концептов и инструментов, которые уже существуют у участников в данной предметной области, или превращение своих особенностей в осознанный инструмент деятельности (использование впечатления, которое данный человек вызывает, стилистики речи и поведения, особенностей невербалики и пр.), то процедуры должны давать возможность участнику активно и спонтанно проявить себя «здесь и теперь», увидеть, какой эффект вызывает данное поведение (то есть, должен быть зафиксирован результат – объективно или с помощью обратной связи от других участников), увидеть собственное поведение (например, за счет обратной связи от других или просматривая видеозапись), проанализировать, за счет каких особенностей этого поведения были достигнуты такие эффекты (самостоятельно по видеозаписи, с помощью обратной связи от других, в процессе группового обсуждения).

Скорее всего, это будет ролевая или деловая игра, где участники должны проявиться спонтанно. Игра должна быть в той предметной области, где необходимо использование ресурсов. Должно быть активное обсуждение этой игры, где каждый может сказать, что он думал, хотел сделать, переживал, играя (sharing) и что он увидел в других, как и чем они повлияли на его действия (обратная связь участников друг другу). Должна быть последующая дискуссия-анализ. Может быть использована видеозапись, могут работать специальные наблюдатели (reflective team). Но параметры наблюдения (за чем конкретно наблюдать) тренером не должны даваться, можно только сузить область наблюдения, предлагая например, наблюдателям ответить на вопросы типа: что позволило данному игроку повлиять на партнера? на ситуацию? В дискуссии-анализе участники сами должны высказывать соображения, что им позволяло добиться результата или хотя бы приблизиться к нему, и что помешало, назвать словами (своими терминами) те особенности своего поведения, которые можно рассматривать как ресурс для достижения целей в данной предметной области. Это и есть канва ресурсных тренингов (эпизодах, направленных на достижение ресурсных результатов). И т.д.

Воспользовавшись классификацией результатов на концептуальные, инструментальные, можно обобщить: тот или иной тип результата требует свои процедуры и их комбинаций.

Классы и комбинации тренинговых процедур в зависимости от типа результата
Тип результата	Требования к процедурам	Базовые варианты
Концептуальные результаты	Предъявление концепта участникам, внедрение «мифа». Обеспечение опыта видения реальности (предмета тренинга) в категориях концепта. Обеспечение опыта самостоятельного анализа реальности участниками в категориях концепта.	Информационный блок: раздаточные материалы, слайды, объяснение, видеозаписи с комментариями тренера. Иллюстративные упражнения: Тренер демонстрирует и комментирует. Упражнения и ролевые игры с инструкциями исполнителям (делай то-то) и наблюдателям (фиксируй такие-то изменения). Диагностические игры и упражнения: участники должны проанализировать моделируемую в «здесь и теперь» реальность в терминах концепта. Анализ конкретных случаев (case study).
Инструментальные результаты	Инструмент (прием, технология, способ) должен быть предъявлен участникам в терминах действия, инструкции. Участники должны видеть эффекты использования этого инструмента (например, к какому изменению поведения партнера ведет использование техники активного слушания). Участники должны иметь возможность «попробовать сделать» - технически опробовать инструмент. Участникам должна быть обеспечена возможность получения опыта использования инструмента для достижения достижения определенного эффекта (испробовать инструмент «в деле»). Участники должны получать обратную связь о своих действиях и их эффектах при использовании инструмента.	Демонстрационные упражнения(тренер показывает как делать и добивается запланированных эффектов «на участниках»). Упражнения «на отработку»(в группе или в парах. В sharing’е обсуждается, насколько инструмент удобен, «по руке»). Упражнения в тройках, где каждый участник последовательно выступает в ролях «активный»(использующий инструмент), «пассивный» («на ком тренируются», ощущающий эффекты использования инструмента и дающий «активному» обратную связь)), и «наблюдатель» (фиксирующего действия «активного» и реакции «пассивного», дающий обратную связь). Деловые и ролевые игры(в «аквариуме», в подгруппах, в тройках),где достижение игровой цели зависит от использования осваиваемого инструмента.
Ресурсные результаты	Участники должны иметь возможность спонтанно проявлять свой ресурс в «здесь и теперь». Участники должны видеть что и как они делают – осознавать опыт. Участники должны иметь возможность целенаправленно использовать осознанные ресурсы для решения задач в рамках предмета тренинга (перевод ресурсов в статус инструментов).	Проективные упражнения и ролевые и деловые игры с обратной связью от других участников, видео обратной связью: участники должны решить какую-то задачу в рамках предмета тренинга своими способами, которые и будут спроецированы в опыт «здесь и теперь». Мозговой штурм и другие процедуры группового принятия решений и решения проблем. Проектирование технологий в рамках предмета тренинга (например, стратегий переговоров) в подгруппах с последующей презентацией и обобщением в группе. Дискуссии. Обратная связь, анализ («разбор полетов» деловых игр), рефлексия опыта могут быть организованы как отдельные процедуры.

 

Содержательное наполнение этих процедур определяется предметом тренинга.

Формулирование «динамического» результата позволяет еще более конкретизировать процедуры: выбрать из многих возможных вариантов деловой игры, упражнения и пр. ту форму их проведения, которая обеспечит наилучший фон для актуализации опыта участников «здесь и теперь» и подготовит группу к следующему эпизоду: упражнение можно проводить в тройках или «в аквариуме», сделать игру соревновательной и тем самым активизировать эмоции и интеракции участников, или перевести участников «в голову» (фокус внимания на содержании) за счет организации общей структурированной дискуссии по игре и выписыванием содержательных результатов на флип-чарт.