Эксплуатация и ремонт КИП
Основы планирования и виды бюджетов Основными задачами управленческого учета являются планирование и контроль деятельности предприятия, т. е. эффективность распоряжением (использованием) активами. Функции планирования и контроля нацелены на бюджет или финансовую систему. В свою очередь, бюджет направлен на долгосрочные планы предприятия с разбивкой их на краткосрочные и среднесрочные планы. При этом бюджет требует разработки системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности, которая используется при мониторинге выполнения долгосрочных программ развития предприятия. Бюджет служит информационной базой для анализа эффективного финансового контроля за исследуемый период. Разработка организацией ежегодного бюджета предусматривает создание системы (процесса) управления ресурсами (активами) предприятия. Данный процесс управления охватывает сферы деятельности от руководителя до конечного исполнителя хозяйственной операции. Бюджет при планировании деятельности предприятия должен предусматривать информацию, ясную и доступную для экономического и аналитического ее понимания. При этом не рекомендуется избыток информационных потоков. Таким образом, под бюджетированием в бухгалтерском учете понимается процесс планирования. Следовательно, бюджет — это план к действию (хозяйствованию) или практической деятельности. В соответствии с практикой Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США бюджет трактуется как количественный план в денежном выражении, разработанный на конкретный период времени, основными критериями которого предусматриваются (отражаются): • ожидаемые доходы; • ожидаемые расходы; • размер капитала, который необходимо привлечь для достижения поставленной (определенной) цели. Бюджетное планирование нацелено не только на достижение прибыли, но и динамичное развитие предприятия. Основными функции бюджета являются: 1. Контроль за деятельностью организации. 2. Оценка результатов деятельности организации в целом и по ее подразделениям. 3. Координация деятельности различных подразделений организации заставляет менеджеров ориентировать свою предпринимательскую деятельность на интересы организации в целом. 4. Оценка плана центрами ответственности выявляет узкие места и указывает сегмент, куда следует провести вложения и где необходимо оперативное вмешательство со стороны менеджера. Планирование деятельности предприятия рассматривается в двух направлениях: с точки зрения фирмы и особенностей ее деятельности; с позиции финансового менеджмента, т. е. умения предвидеть будущее фирмы и использовать на практике это предвидение. Планирование — это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. В основе этих процессов и контроля находится анализ прошлой финансовойи производственной информации, которая в основном накапливаетсяв системе бухгалтерского и статистического учета и отчетности.Планирование и контроль являются необходимыми функциями управления предприятием — это процесс достижения цели предприятием в соответствии с намеченными планами. Различают краткосрочное (текущее) и перспективное (долгосрочное) планирование. Краткосрочное планирование — планирование со сроком до одного года, с разбивкой по кварталам, месяцам, дням, сменам, часам. Долгосрочное (перспективное) планирование разрабатывается на срок более трех лет (трех-, пяти- и десятилетние планы), в добывающей и электроэнергетической промышленности планы составляются на 20-летнюю (и более) перспективу. Долгосрочные и краткосрочные планы являются основой организации деятельности предприятия, мотивации деятельности персонала, контроля результатов и их оценки с позиции как хозяйственной, так и финансовой деятельности. Значение планирования определяется следующим: • деятельностью предприятия в хозяйственных и финансовых показателях: численностью работающих, производственными мощностями, объемом продаж, себестоимостью, прибылью, инвестициями, денежными потоками и т. д.; • разработкой и внедрением стандартов для упорядочения финансовой информации, формируемой в финансовых планах и отчетах об их исполнении; • определением оптимальных сумм финансовых ресурсов, необходимых для реализации долгосрочных и краткосрочных планов предприятия; • оперативным финансовым планированием с целью корректировки финансовой стратегии фирмы. В свою очередь, разработка финансового плана занимает важное место в стабилизации денежных потоков предприятия. Финансовый план — это обобщающий документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах. Он включает в себя операционный и капитальный бюджеты. Планированию деятельности предприятия предшествует процесс составления сметы — бюджетирования. Смета (или бюджет) — это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, т. е. прогноз будущих финансовых операций. Бюджет — операционный финансовый план, отражающий расходы и поступление средств от хозяйственной (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Он является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей, отвечает на вопрос, какую прибыль получит предприятие при том или ином варианте развития. Применение бюджета предполагает ряд преимуществ: 1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. 2. Бюджет служит составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. 3. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений предприятия. 4. Бюджет — это основа для оценки выполнения плана центрами ответственности: работа менеджеров оценивается по отчетам выполнения бюджета; сравнение фактических результатов с данными бюджета указывает области направления действий менеджеров. 5. С помощью бюджета производится анализ отклонений фактических данных от плановых, что позволяет своевременно воздействовать на негативные стороны деятельности предприятия. Бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии с целями хозяйственного планирования. Бюджетирование капитала - разработка бюджетов для управления капиталом предприятия - определение источников формирования капитала (пассивы баланса) и их размещения (активы баланса). Бюджетный контроль - это текущий контроль над использованием отдельных показателей доходов и расходов, установленных плановым бюджетом. Смета - формы планового расчета, определяющие потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом,который состоит из: •планирования деятельности организации в целом и ее структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности; •обсуждения возможных изменений в планах, связанных с выявлением новых факторов и ситуаций; •определения показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности; •корректировки планов с учетом предложенных поправок. По задачам, стоящим перед предприятием, выделяют следующие виды бюджетов: • генеральный бюджет и частные; • гибкие и статические. Генеральный бюджет охватывает всю хозяйственно-финансовую деятельность предприятия. Основная его цель - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия на базе частных бюджетов. При составлении генерального бюджета создаются: • прогнозирующий баланс; • план прибылей и убытков; • план движения денежных средств. Генеральный бюджет —это самый сложный процесс в планировании, особенно в области продаж, так как объем продаж (работ и услуг) на рынке подвергается воздействию неконтролируемых факторов, к которым следует отнести: • деятельность конкурентов; • общее положение на конкретном сегменте рынка продаж; • стабильность поставщиков и покупателей; • динамичное развитие рынка по месту расположения организации и партнеров; • результативность рекламных мероприятий; • политику ценообразования; • эффективность (рентабельность) выпускаемых продуктов труда. Для более глубокого анализа и планирования применяются два метода: • статистический прогноз; • экспертная оценка. Стратегический прогноз основан на: • математическом анализе общеэкономических условий; • конъюнктуре рынка; • кривых роста производства; • сезонных колебаниях и т. д. Экспертная оценка —информация ведущих менеджеров, персонала отдела сбыта в целом по сегменту рынка и по его отдельным составляющим. Генеральный бюджет включает в себя целую систему бюджетов, а именно: • бюджет продаж; • бюджет притока (поступления) денежных источников (средств); • бюджет производства (производственная программа); • бюджет прямых материальных затрат (расходов); • бюджет прямых затрат (расходов) на оплату труда; • бюджет закупок; • бюджет производственных накладных (косвенных) расходов; • бюджет себестоимости продукции; • бюджет коммерческих расходов; • бюджет управленческих расходов; • бюджет расчетов с кредиторами; • бюджет расчетов с дебиторами. Основными целями бюджетирования являются: 1) четкий прогноз объема продаж, работ и услуг; 2) определение ожидаемого объема производства; 3) расчет производственных издержек и операционных затрат; 4) определение денежного потока и других финансовых показателей, характеризующих устойчивую динамику развития организации, а главное —формирование прогнозных финансовых документов, включающих и прогнозный баланс. Таким образом, наблюдается технология комплексного хозяйственно финансового планирования. Генеральный бюджет любого предприятия состоит из следующих частей: 1. Операционного бюджета включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов и расходов предприятия. 2. Финансового бюджета включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс. Формы бюджета не стандартизированы. Структура генерального бюджета зависит от: • объекта планирования; • размера предприятия; • степени квалификации разработчиков. Этот документ должен содержать данные о: • расходах; • доходах; • доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы; • расходах материально-производственных запасов в натуральном и стоимостном выражениях. Он включает данные по предприятию в целом и по отдельным структурным подразделениям. Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя из одинакового объема реализации. Сопоставлением статического бюджета с фактически достигнутыми результатами учитывается реальный уровень деятельности организации, т. е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым. Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Он учитывает изменения затрат в зависимости от изменения уровня реализации, представляет собой динамическую базу для сравнения достоверных результатов с запланированными показателями. Для составления гибкого бюджета все затраты делятся на переменные и постоянные. В целом процесс системы бюджетного управления предполагает следующие процессы: 1. Формирование бюджета. 2. Уточнение бюджетов. 3. Контроль и исполнение бюджетов. Формирование бюджетов предполагает выявление и постановку целей, обработку исходной информации и анализ отчетов об исполнении бюджетов предыдущих периодов. Уточнение бюджетов предусматривает корректировку целей. Контроль и исполнение бюджетов обеспечивает составление отчетов с выявлением узких мест, предоставление отчетов руководству, рассмотрение и утверждение отчетов.
Сметное планирование Сметное планирование включает следующие этапы: • планирование — определение будущих целей; • мониторинг (сопровождение) — анализ текущей хозяйственной деятельности, т. е. того, как в течение планового периода производится выполнение запланированных решений. Различают два подхода к расчетам смет: • разработка сметы с «нуля», как правило, для проектируемых новых предприятий или предприятий, меняющих профиль работы; • планирование от достигнутого — для стабильных предприятий, не меняющих профиль своей работы и не применяющих диверсификацию вида продукции. Смета подразделяется по видам деятельности: • по основной деятельности; • по неосновным видам деятельности. Составляются следующие сметы: • продаж (реализации продукции); • производства; • прямых материальных затрат (расхода основных материалов); • расходов на оплату труда производственного персонала (прямых трудовых затрат); • накладных (косвенных) общепроизводственных расходов; • себестоимости реализованной продукции; • текущих периодических общехозяйственных расходов; • прибылей и убытков; • капитальных затрат; • движения денежных средств; • статей актива и пассива и др. Смета продаж составляется для определения выручки в денежном выражении и служит основой, на которой базируются все другие сметы. При планируемом объеме продаж в натуральном выражении отправным пунктом служит производственная мощность или прошлогодний объем продаж с поправкой на факторы, влияющие на размер объема продаж, а именно: • контракты; • изменение производственной мощности; • ценовой политики; • дохода населения; • наличия конкурентов; • изменения ассортиментной структуры. При этом важно сравнить фактические объемы продаж по видам продукции, регионам. Управленческий персонал при этом исследует причины существенных отклонений и принимает меры по улучшению финансового положения. Смета продаж представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Смета продаж за год
Смета производства представляет собойобъем производства, соответствующий сметному объему продаж и необходимой величине материальных запасов, определяется в смете производства. Она представлена в таблице 2. Таблица 2 - Смета производства за год
Объемы производства должны быть тщательно выверены со сметой продаж с целью сбалансированности производства и продаж в течение планируемого периода. Здесь важно определить степень использования производственных мощностей и запасов. Смета прямых материальных затрат представляет количество (в натуральном и стоимостном выражениях) необходимых для производственного процесса основных материалов и определяется как: • ожидаемая величина необходимых в производстве материалов; • желаемая величина запасов на конец года; • запасы материалов на начало года. Смета представлена в таблице 3. В данном случае материалы А и Б используются для производства товара X, а материалы А, Б и В — товара Y. Таблица 3 - Смета прямых материальных затрат за год (в натуральных и стоимостных измерителях)
Своевременность и планомерность поставок товаров зависят от работы отдела снабжения, производственного отдела. Смета затрат на оплату труда представляет собой производственную программу, которая является исходным моментом для составления сметы расходов на оплату труда. В данной смете должны быть представлены трудоемкость в часах, необходимых для производства продуктов X и F, и уровень почасовой оплаты. Смета представлена в таблице 4. Таблица 4 - Смета расходов на оплату труда на год
При этом важно согласовать имеющиеся ресурсы с прогнозной потребностью и минимизировать простои производственных мощностей. Смета накладных расходов определяет расходы, обеспечивающие производственную деятельность. Она представлена в таблице 5. Таблица 5 - Смета накладных расходов на год (ден. ед.)
При крупных и сложных системах хозяйствования могут составляться дополнительные сметы, которые сводятся воедино. Такие сметы позволяют менеджерам сконцентрировать внимание на контроле тех издержек, за которые они несут непосредственную ответственность, и оценить деятельность каждого подразделения. Смета себестоимости реализованной продукции, составляется на базе сводных данных по натуральным и стоимостным оценкам товарных запасов, производственной программы, а также на основе данных смет прямых материальных затрат, затрат по оплате труда, накладных расходов. Форма сметы себестоимости реализованной продукции на год (ден. ед.) включает: 1. Запасы готовой продукции на начало периода. 2. Незавершенное производство на начало года. 3. Прямые материальные затраты: ♦ запасы основных материалов на начало периода; ♦ закупка основных материалов; ♦ стоимость имеющихся в наличии основных материалов; ♦ минус стоимость запасов основных материалов на конец периода; ♦ стоимость основных материалов, израсходованных в производстве. 4. Прямые расходы на оплату труда основного персонала. 5. Общепроизводственные расходы. 6. Итого производственные расходы (стр. 3 + стр. 4 + стр. 5). 7. Незавершенное производство за весь период (стр. 2 + стр. 6). 8. Незавершенное производство на конец периода. 9. Себестоимость реализованной продукции (стр. 7 - стр. 8). 10. Себестоимость продукции, готовой к реализации (стр. 1 + стр. 9). 11. Запасы готовой продукции на конец периода. 12. Себестоимость реализованной продукции (стр. 10 - стр. 11). Форма сметы текущих (периодических) расходов (ден. ед.): 1. Расходы по реализации товаров. 2. Зарплата агентам по сбыту. 3. Реклама. 4. Транспортные расходы. 5. Телефонные услуги (в части, связанной со сбытом). 6. Прочие расходы по реализации. 7. Общие и административные расходы. 8. Заработная плата административного персонала. 9. Заработная плата прочих служащих. 10. Энергия и освещение. 11. Арендная плата. 12. Амортизация офисного оборудования. 13. Телефонная связь. 14. Страхование. 15. Расходы на канцтовары. 16. Прочие общие расходы. 17. Всего текущих расходов. Данная смета может быть дополнена детализированными сметами по ведущим статьям текущих расходов для каждого структурного подразделения. Форма сметы прибылей и убытков на год (ден. ед.): 1. Выручка от продаж. 2. Себестоимость продаж. 3. Валовая прибыль (п. 1 - п. 2). 4. Текущие расходы — это расходы от реализации продукции, общие расходы. 5. Прибыль от основной операционной деятельности. 6. Прочие доходы. 7. Прочие расходы. 8. Результат от прочей деятельности (п. 6 - п. 7). 9. Прибыль до налогообложения. 10. Налог на прибыль. 11. Чистая прибыль. Эта смета определяет прогноз всех прибыльных и убыточных операций предприятия. Менеджеры могут проследить индивидуальные сметы и при низкой прибыли проанализировать взаимосвязь объема продаж с собственным капиталом и эффективностью его использования. Смета капитальных затрат обобщает информацию по расширению производственных мощностей и обновлению основных фондов. Смета движения денежных средств включает ожидаемый приход и расход денежных средств в течение дня, недели, месяца и в более длительный срок. Приход отражает источники поступления денежных средств, расход — направления использования, сальдо — излишки или недостаток денежных средств. Минимальная денежная сумма на расчетном счете необходима для покрытия непредвиденных обстоятельств. Излишки могут находиться на депозитных счетах. При составлении данной сметы используют информацию ранее составленных смет: • объема продаж; • производственных и текущих расходов; • капитальных затрат и т. д.
Основы планирования и виды бюджетов Основными задачами управленческого учета являются планирование и контроль деятельности предприятия, т. е. эффективность распоряжением (использованием) активами. Функции планирования и контроля нацелены на бюджет или финансовую систему. В свою очередь, бюджет направлен на долгосрочные планы предприятия с разбивкой их на краткосрочные и среднесрочные планы. При этом бюджет требует разработки системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности, которая используется при мониторинге выполнения долгосрочных программ развития предприятия. Бюджет служит информационной базой для анализа эффективного финансового контроля за исследуемый период. Разработка организацией ежегодного бюджета предусматривает создание системы (процесса) управления ресурсами (активами) предприятия. Данный процесс управления охватывает сферы деятельности от руководителя до конечного исполнителя хозяйственной операции. Бюджет при планировании деятельности предприятия должен предусматривать информацию, ясную и доступную для экономического и аналитического ее понимания. При этом не рекомендуется избыток информационных потоков. Таким образом, под бюджетированием в бухгалтерском учете понимается процесс планирования. Следовательно, бюджет — это план к действию (хозяйствованию) или практической деятельности. В соответствии с практикой Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США бюджет трактуется как количественный план в денежном выражении, разработанный на конкретный период времени, основными критериями которого предусматриваются (отражаются): • ожидаемые доходы; • ожидаемые расходы; • размер капитала, который необходимо привлечь для достижения поставленной (определенной) цели. Бюджетное планирование нацелено не только на достижение прибыли, но и динамичное развитие предприятия. Основными функции бюджета являются: 1. Контроль за деятельностью организации. 2. Оценка результатов деятельности организации в целом и по ее подразделениям. 3. Координация деятельности различных подразделений организации заставляет менеджеров ориентировать свою предпринимательскую деятельность на интересы организации в целом. 4. Оценка плана центрами ответственности выявляет узкие места и указывает сегмент, куда следует провести вложения и где необходимо оперативное вмешательство со стороны менеджера. Планирование деятельности предприятия рассматривается в двух направлениях: с точки зрения фирмы и особенностей ее деятельности; с позиции финансового менеджмента, т. е. умения предвидеть будущее фирмы и использовать на практике это предвидение. Планирование — это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. В основе этих процессов и контроля находится анализ прошлой финансовойи производственной информации, которая в основном накапливаетсяв системе бухгалтерского и статистического учета и отчетности.Планирование и контроль являются необходимыми функциями управления предприятием — это процесс достижения цели предприятием в соответствии с намеченными планами. Различают краткосрочное (текущее) и перспективное (долгосрочное) планирование. Краткосрочное планирование — планирование со сроком до одного года, с разбивкой по кварталам, месяцам, дням, сменам, часам. Долгосрочное (перспективное) планирование разрабатывается на срок более трех лет (трех-, пяти- и десятилетние планы), в добывающей и электроэнергетической промышленности планы составляются на 20-летнюю (и более) перспективу. Долгосрочные и краткосрочные планы являются основой организации деятельности предприятия, мотивации деятельности персонала, контроля результатов и их оценки с позиции как хозяйственной, так и финансовой деятельности. Значение планирования определяется следующим: • деятельностью предприятия в хозяйственных и финансовых показателях: численностью работающих, производственными мощностями, объемом продаж, себестоимостью, прибылью, инвестициями, денежными потоками и т. д.; • разработкой и внедрением стандартов для упорядочения финансовой информации, формируемой в финансовых планах и отчетах об их исполнении; • определением оптимальных сумм финансовых ресурсов, необходимых для реализации долгосрочных и краткосрочных планов предприятия; • оперативным финансовым планированием с целью корректировки финансовой стратегии фирмы. В свою очередь, разработка финансового плана занимает важное место в стабилизации денежных потоков предприятия. Финансовый план — это обобщающий документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах. Он включает в себя операционный и капитальный бюджеты. Планированию деятельности предприятия предшествует процесс составления сметы — бюджетирования. Смета (или бюджет) — это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, т. е. прогноз будущих финансовых операций. Бюджет — операционный финансовый план, отражающий расходы и поступление средств от хозяйственной (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Он является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей, отвечает на вопрос, какую прибыль получит предприятие при том или ином варианте развития. Применение бюджета предполагает ряд преимуществ: 1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. 2. Бюджет служит составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. 3. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений предприятия. 4. Бюджет — это основа для оценки выполнения плана центрами ответственности: работа менеджеров оценивается по отчетам выполнения бюджета; сравнение фактических результатов с данными бюджета указывает области направления действий менеджеров. 5. С помощью бюджета производится анализ отклонений фактических данных от плановых, что позволяет своевременно воздействовать на негативные стороны деятельности предприятия. Бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии с целями хозяйственного планирования. Бюджетирование капитала - разработка бюджетов для управления капиталом предприятия - определение источников формирования капитала (пассивы баланса) и их размещения (активы баланса). Бюджетный контроль - это текущий контроль над использованием отдельных показателей доходов и расходов, установленных плановым бюджетом. Смета - формы планового расчета, определяющие потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом,который состоит из: •планирования деятельности организации в целом и ее структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности; •обсуждения возможных изменений в планах, связанных с выявлением новых факторов и ситуаций; •определения показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности; •корректировки планов с учетом предложенных поправок. По задачам, стоящим перед предприятием, выделяют следующие виды бюджетов: • генеральный бюджет и частные; • гибкие и статические. Генеральный бюджет охватывает всю хозяйственно-финансовую деятельность предприятия. Основная его цель - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия на базе частных бюджетов. При составлении генерального бюджета создаются: • прогнозирующий баланс; • план прибылей и убытков; • план движения денежных средств. Генеральный бюджет —это самый сложный процесс в планировании, особенно в области продаж, так как объем продаж (работ и услуг) на рынке подвергается воздействию неконтролируемых факторов, к которым следует отнести: • деятельность конкурентов; • общее положение на конкретном сегменте рынка продаж; • стабильность поставщиков и покупателей; • динамичное развитие рынка по месту расположения организации и партнеров; • результативность рекламных мероприятий; • политику ценообразования; • эффективность (рентабельность) выпускаемых продуктов труда. Для более глубокого анализа и планирования применяются два метода: • статистический прогноз; • экспертная оценка. Стратегический прогноз основан на: • математическом анализе общеэкономических условий; • конъюнктуре рынка; • кривых роста производства; • сезонных колебаниях и т. д. Экспертная оценка —информация ведущих менеджеров, персонала отдела сбыта в целом по сегменту рынка и по его отдельным составляющим. Генеральный бюджет включает в себя целую систему бюджетов, а именно: • бюджет продаж; • бюджет притока (поступления) денежных источников (средств); • бюджет производства (производственная программа); • бюджет прямых материальных затрат (расходов); • бюджет прямых затрат (расходов) на оплату труда; • бюджет закупок; • бюджет производственных накладных (косвенных) расходов; • бюджет себестоимости продукции; • бюджет коммерческих расходов; • бюджет управленческих расходов; • бюджет расчетов с кредиторами; • бюджет расчетов с дебиторами. Основными целями бюджетирования являются: 1) четкий прогноз объема продаж, работ и услуг; 2) определение ожидаемого объема производства; 3) расчет производственных издержек и операционных затрат; 4) определение денежного потока и других финансовых показателей, характеризующих устойчивую динамику развития организации, а главное —формирование прогнозных финансовых документов, включающих и прогнозный баланс. Таким образом, наблюдается технология комплексного хозяйственно финансового планирования. Генеральный бюджет любого предприятия состоит из следующих частей: 1. Операционного бюджета включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов и расходов предприятия. 2. Финансового бюджета включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс. Формы бюджета не стандартизированы. Структура генерального бюджета зависит от: • объекта планирования; • размера предприятия; • степени квалификации разработчиков. Этот документ должен содержать данные о: • расходах; • доходах; • доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы; • расходах материально-производственных запасов в натуральном и стоимостном выражениях. Он включает данные по предприятию в целом и по отдельным структурным подразделениям. Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя из одинакового объема реализации. Сопоставлением статического бюджета с фактически достигнутыми результатами учитывается реальный уровень деятельности организации, т. е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым. Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Он учитывает изменения затрат в зависимости от изменения уровня реализации, представляет собой динамическую базу для сравнения достоверных результатов с запланированными показателями. Для составления гибкого бюджета все затраты делятся на переменные и постоянные. В целом процесс системы бюджетного управления предполагает следующие процессы: 1. Формирование бюджета. 2. Уточнение бюджетов. 3. Контроль и исполнение бюджетов. Формирование бюджетов предполагает выявление и постановку целей, обработку исходной информации и анализ отчетов об испол
|
