Gut russisch Product

В середине 90−х, когда просели все предприятия отрасли, «Труд» спасла сумасшедшая идея. На соседнем заводе «Звезда», который тоже выпускал столовые приборы здесь же, в Вачском районе, был проведен первый в России процесс банкротства, после которого предприятие уже не поднялось. Та же участь могла ожидать и «Труд». Нужно было как-то отползать от края финансовой пропасти, и тогда Борис Есин, владелец завода и его гендиректор, привел в Вачу консультантов. Международная компания KPMG, из «большой шестерки» мировых аудиторских фирм, жаждала отличиться на просторах России и организовать в Нижегородской области, тогдашнем центре реформ, что-нибудь образцово-показательное. Местные коллеги предложили иностранцам: давайте выведем деревенский завод с его ножами на немецкий рынок, напомним Solingen о нашем russisch Product.

Погорячились, конечно, с немецким рынком. Однако идея увлекла заводчан, и под нее менеджеры предприятия сумели сделать много правильного: перестроили громоздкий и неэффективный управленческий аппарат, занялись маркетингом, начали улучшать качество продукции и делать заготовки по заказам немецких производителей, а главное — учили и учили персонал. С развития кадров и начался подъем завода.

Есин, инженер по образованию, знаток технологий, тоже занялся освоением управленческих премудростей и старался получить их где только возможно. Юные коллеги по разным бизнес-программам удивлялись, наблюдая Бориса Ивановича, все свободное время корпевшего над книгами: пожилой человек (пятидесятилетний Есин казался им дедом), а как тянется к новому! Борис Иванович не пропускал ни одного экономического бестселлера: покупал сразу десяток книг, раздавал своим заместителям, начальникам цехов, а потом устраивал обсуждение, проверял, что они поняли. У Есина есть даже подшивка особо ценных статей из деловых журналов, в том числе лучших статей из «Эксперта» за пять лет. Он постоянно приглашал на свой завод консультантов со стороны, чтобы с их помощью увидеть ситуацию с другого ракурса. Каждый год маленький «Труд» отправлял на обучение и зарубежные стажировки по президентской программе подготовки кадров больше специалистов, чем, к примеру, Горьковский автозавод. В общем, управленческую безграмотность Есин старался ликвидировать всеми доступными средствами.

После дефолта 1998 года завод резко увеличил продажи за счет импортзамещения. Его продукция оказалась вполне конкурентоспособной по качеству. В лучшем для «Труда» 1999 году объем продаж вырос на 80%. Но уже через год прирост составил только 30%, а в 2001 году продажи стабилизировались, но прибыль упала в два раза. Рынок стал другим. В этом году начали расти цены на металл и вместе с ними внутренние издержки завода, на рынок пришли дешевые китайские изделия, часто под марками известных европейских производителей, среди которых продукция «Труда» затерялась.

Нужна была новая стратегия развития, требовавшая перенастройки голов. Эту перенастройку Есин начал с управленческой верхушки. В совет директоров из семи человек вошли три независимых директора: бизнес-консультант Игорь Альтшулер, банкир Андрей Моров и представитель от металлургии Юлия Сластилова, начальник производства с Выксунского металлургического завода. Есин запустил этих «акул» в свою «заводь», чтобы и заводской менеджмент не дремал.

На должность директора по маркетингу Борис Иванович пригласил двадцатипятилетнего Дениса Русова, возглавлявшего тогда аналогичную службу на одном из химических предприятий области. Они были давно знакомы. Одно время Денис даже консультировал Есина по вопросам управления и относился к Борису Ивановичу с уважением и симпатией. Это не в последнюю очередь повлияло на его решение перейти на вачский завод. «Я очень хотел, чтобы Борис Иванович позвал меня к себе на завод», — признается Русов.

Через девять месяцев за счет устранения небольших погрешностей продажи у завода возросли в полтора раза, а прибыль — вдвое. И тогда Есин сделал очередной стратегический шаг: покинул кресло генерального директора и передал ключевые посты на предприятии новому менеджменту. Поначалу было сомнение: поедут ли в Вачу хорошие специалисты из Нижнего. «Заинтересуете — поедут!» — убеждал Альтшулер. И действительно поехали. Уровень зарплаты сыграл свою роль, но эти деньги надо было еще заработать — размер выплат поставили в зависимость от экономических результатов завода. Главное, пожалуй, что привлекало молодых управленцев во всей этой затее, — возможность самореализации, быстрого профессионального и карьерного роста, что им было труднее сделать в уже сложившихся компаниях с выстроенной иерархией.

— Борис Иванович, а вы разве не могли заниматься заводом? — спрашиваю у Есина.

— Я продолжаю им заниматься как собственник. Но когда конкурентным преимуществом стала скорость изменений, держать в одних руках стратегическое планирование и оперативное управление оказалось трудно, а часто и неэффективно.

Разделение столовых приборов по рыночным сегментам заставило другими глазами взглянуть на качество профессиональной и массовой линий. После чего вилки-ложки для общепита и домашних хозяйств начали отделывать по-разному. На заводе установили современную немецкую полировальную линию, оборудование для новых видов обработки — матирования, нанесения нитрид-титанового покрытия. Приборы стали устойчивее к повреждениям и респектабельнее на вид.

Выигрыш в сравнении с конкурентами «Труд» получил и за счет расширения линейки столовых и буфетных принадлежностей. Если российские предприятия выпускают от 10 до 25 предметов сервировки, то «Труд» делает 28 — от классического набора ножей и вилок до кокотниц и креманок. Ложки для комплимента — вкусного презента от шеф-повара —; трех размеров. У вачского завода сегодня самая длинная линейка столовых приборов для ресторанов и кафе, и до конца этого года она увеличится еще на треть. «Небольшое кафе может начать с необходимых предметов, докупая потом все, что нужно, в едином стиле. В том числе изделия, которых раньше в профессиональной серии не было — пепельницы, подставки для салфеток, — поясняет Денис Русов. — Интерес к нам со стороны компаний, которые занимаются открытием предприятий общепита или их снабжением, резко возрос. Доля этого канала дистрибуции увеличилась с десяти до тридцати процентов».

«Самое главное — найти идею, — убежден консультант Игорь Альтшулер. — Нестандартно подойти к стандартному продукту». Кстати, нестандартный ход на заводе придумали и для упаковок. Упаковка теперь приобрела самостоятельную ценность. Эту идею подсказали другие рынки. Так, симпатичная пластиковая сумочка для разделочных досок преобразилась в дорожную «косметичку», и после изъятия доски в ней можно хранить что-то еще. Коробочка для детских столовых наборов, по сути дела, представляет собой игрушку-трансформер. Тривиальные товары в такой упаковке уходят влет.

Своя свежая идея нужна была и на консервативных рынках. Топоры — типичный нишевый продукт — всегда был «дойной коровой» завода, гарантированно принося прибыль. Таких производителей, как «Труд», который изготавливает не литые, а более прочные кованые топоры, не так уж и много. Порог вхождения на этот рынок достаточно высок: минимальные инвестиции для создания производства оцениваются в 1 млн долларов при сроке окупаемости пять-шесть лет. Игроков мало, и на рынке они существуют еще с советских времен. Сегодня вачский «Труд» и ижевский «Ижсталь» обеспечивают по 40% спроса на топоры. Остальное — продукция более мелких российских производителей и несколько процентов импорта. На этом рынке сложившаяся дистрибуция: все производители распределены между продавцами, конкуренция вялая.

Другая сторона медали нишевого продукта — очень трудно существенно увеличить количество покупателей и, соответственно, объем продаж. Казалось, предприятие достигло на этом рынке предела. «Я предложил: сделайте, ребята, топорик для олигарха, — вспоминает Игорь Альтшулер. — Через какое-то время мне принесли новый топор: 'Для олигарха пока не получилось — это прототип'».

Ход мыслей оказался правильным: вместо прежних восьми базовых моделей «Труд» сегодня выпускает 30 видов топоров — больше, чем любой российский производитель. За счет новизны и качества завод имеет 25−процентное ценовое преимущество перед конкурентами. Кроме того, поместив топоры в линейку рабочего инструмента, чего не делают конкуренты, «Труд» объединил два схожих по целевой аудитории и системе дистрибуции рынка и за два последних года увеличил объем продаж втрое.

Маркетинг: заход сбоку

Новое позиционирование классического продукта и выход на новые рынки стали возможными с возникновением кооперации «Труда» с другими производителями. Так возникло направление B2B. «Труд» выполняет производственные заказы для других предприятий: изготавливает клинки для ножей, столовые ножи, которые выходят на рынок под торговой маркой других фирм, ручки для слесарно-монтажного инструмента.

А сотрудничество с местными павловско-вачскими кустарями открыло просто золотую жилу, считает Денис Русов: «Сейчас у нас в объеме продаж десять процентов продукции не собственного производства, а то, что мы заказали у других производителей и продаем под своей маркой. Год назад мы этим еще не занимались».

— А что интересного вы нашли у кустарей?

— Наши местные ремесленники — традиционные поставщики рынка металлоизделий. Они делают, к примеру, садово-огородный инвентарь: веерные грабли, разные мелкие штуковинки, на которые сейчас большой спрос. Самостоятельно продвигать свой товар кустари не умеют, и возможностей для этого у них нет. Мы взялись продавать их продукцию. Когда у тебя не один топор в ассортименте, а широкая гамма продуктов, рынок это хорошо воспринимает.

Изделия кустарей не всегда были высокого качества, их преимущество — скорость: придумали — сделали. В этом мы с ними не можем конкурировать. Но, включая их товар в свою цепочку, мы влияем и на его качество.

Кроме того, мы размещаем у частников заказы на рабочий инструмент и другие изделия по своему дизайну. Если мы сами не можем что-то быстро сделать, найдем того, кто сможет, а мы, зная потребителя, ему этот товар доставим. Такая политика год назад позволила заводу запустить огромный ассортимент товаров для туризма и отдыха. Это интересный, ясный рынок, объем которого ежегодно увеличивается вдвое. Кое-что для него мы и раньше делали, но не было полной линейки. Сейчас за счет кооперирования мы предлагаем более ста видов изделий и за год увеличили объем продаж в этом сегменте вдвое, а к концу этого года продажи должны вырасти еще в три раза.

Сейчас смотрим, как мы можем кооперироваться с Выксунским металлургическим заводом. Там есть цех по производству товаров народного потребления. Он выпускает уникальный продукт — вилы. Два завода таких в Европе, один из них — в Выксе. Такому гиганту, как ВМЗ, не очень интересно ломать голову над тем, как продать вилы. А с нами у него может сложиться проект.