Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный .

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

 

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

 

Условия неопределенности и риска. Приемы разаботки и выборов управленческих решении в условиях неопределенности и риска

1)При разработке решений в условиях неопределенности и риска требуется проводить прогнозирование. Прогнозирование представляет собой процесс разработки прогнозов – научно-обоснованных суждений о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование деятельности фирмы – это оценка перспектив развития фирмы на основе анализа конъюнктуры рынка. Основная цель прогноза – определить тенденции факторов, воздействующих на конъюнктуру рынка. В зависимости от особенности внешних факторов различают:

− экономические прогнозы – прогнозы, которые характеризуют общее состояние развития экономики на прогнозируемый период;

− прогнозы развития технологии – прогнозы в которых раскрывают ближайшее и отдаленное будущее технологических процессов, в них оцениваются различные качественные характеристики нововведений на предмет эффективности, экономичности, трудоемкости, энергоемкости и других параметров;

− прогнозы развития конкурентов – прогнозы, в которых отражаются ожидаемая их стратегия и тактика, доля продукции и продажи на рынке, намерения относительно выпуска новых изделий и др.

− прогнозы состояния рынка товаров – прогнозы, которые разрабатываются с учетом текущего состояния и перспектив развития экономики, влияния политических факторов, проведения ценовой политики, стандартов по защите окружающей среды (для ряда товаров), динамики уровня доходов населения, демографической ситуации и др.;

− социальное прогнозирование – прогнозирование, которое свидетельствует об отношении людей к событиям социальной жизни и различным общественным явлениям.

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину.

Степень риска — это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, - когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность ситуации может быть вызвана различными факторами, например: наличием значительного числа объектов или элементов в ситуации; недостатком информации или ее неточность по техническим, социальными и другим причинам; низким уровнем профессионализма; ограничением по времени и др. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социо-культурная, политическая и наукоемкая среда.

2) Большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности и риска.

Риск – опасность, возможность неблагоприятного исхода.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может пойти двумя путями:

получить дополнительную информацию (например, с помощью экспертов, проведения статистических наблюдений, шпионажа и др.) и попытаться заново решить проблему;

действовать в соответствии с прошлым опытом и сделать какие-либо предположения о вероятности исхода или события.

Для учета фактора неопределенности риска используются следующие подходы:

1) Проверка устойчивости. Она предусматривает разработку сценариев реализации решения в наиболее вероятных условиях или в наиболее опасных условиях. По каждому сценарию вырабатывается реакция или предполагаются действия и оцениваются потери, доходы и др. показатели. Решение считается устойчивым, если во всех рассматриваемых ситуациях интересы участников соблюдаются, а неблагоприятные последствия смягчаются за счет страховок.

2) Корректировка параметров экономических нормативов с учетом неблагоприятных обстоятельств.

3) Формализованное описание неопределенности.

Анализ альтернатив действия. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив.

А) В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель для серьезного рассмотрения, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Б)Под внешней средой понимаются факторы, которые оказывают воздействие на функционирование управленческой структуры или от которых зависит сам процесс управления.

Все факторы внешней среды можно разделить на факторы, не оказывающие влияние на реализацию альтернатив, и факторы, оказывающие влияние. Факторы оказывающие влияние на реализацию альтернатив в свою очередь делятся на неподдающиеся воздействию и поддающиеся воздействию.

При проведении анализа внешней среды сталкиваются со следующими трудностями:

структура факторов довольно сложна;

разный уровень воздействия каждого из факторов;

одни факторы действуют постоянно, другие – краткосрочно;

изменения во внешней среде носят постоянный подвижный характер, что затрудняет процесс их отслеживания.

При анализе внешней среды необходимо выявить значимые факторы и определить интенсивность их влияния. В теории принятия УР внешняя среда – это величина, структура и механизм влияния которой не требуют анализа, а внимание концентрируется на сравнительной оценке результатов реализации альтернатив в условиях неопределенности внешней среды.

 

Можно выделить следующие виды неопределенности: принципиальная, вызванная недостатком информации, порожденная слишком большой платой за определенность; порожденная ЛПР в силу недостатка опыта и знания факторов, влияющих на принятие УР; связанная с ограничениями; вызванная поведением среды или противника, влияющего на принятие УР.

Целевая ориентация управленческих решения.

Цели – это субъективное отражение реальности, т.е. они могут произвольно определяться владельцами организаций. Субъективный момент связан с тем, что владельцы, руководители, сотрудники, партнеры, местные власти, общество влияют на цели.

Выделяют следующие функции целей:

1) отражают философии организации, концепцию ее деятельности и развития;

2) снижают неопределенность текущей деятельности;

3) составляют основу для разработки критериев выбора альтернатив действий;

4) сплачивают сотрудников организации;

5) служат оправданием в глазах общественности по поводу необходимости существования организации.

Успешная реализация этих функций возможна, если цели отвечают определенной совокупности требований: конкретности, реальности, гибкости, признаваемости, проверяемости, совместимости друг с другом во времени и пространстве.

Соблюдение этих требований придает целям системный характер и предполагает определенную их классификацию:

1) по степени важности: стратегические и тактические;

2) по времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

3) по содержанию: экономические, социальные, технические и т.д.;

4) по форме выражения: характеризуемые количественными или качественными показателями;

5) по уровню: общие и специфические.

На основе целей организация формулирует задачи и разрабатывает соответствующие решения для их достижения.

Следующим шагом является создание декларации – документа содержащего систему индивидуальных и коллективных целей. Цели, представленные в декларации, делятся на группы: необходимые цели, желательные цели и возможные цели.

Известно множество моделей процесса разработки и принятия управленческого решения, т.е. в той или иной степени формализованных представле