Технологии и модели принятия управленческих решений
Технологии и модели принятия управленческих решений
В настоящее время не столько инженерная, сколько управленческая деятельность становиться решающим фактором успеха любой компании. Итогом управленческой деятельности является решение как результат выбора из множества возможных путей и способов достижения целей. При этом важно, чтобы решение было реализовано с наилучшим результатом. Рассмотренные функции управления имеют важное общее свойство: все они реализуются форме процесса принятия решений на основе соответствующей информации (коммуникаций). Принятие управленческого решения — это выбор (принятие плана действий) из множества доступных для исполнения альтернатив, Выбираете ли вы учетную политику предприятия, поставщика оборудования, метод формирования цены, менеджера в отдел или потребительский сегмент, вы вынуждены отказаться от других альтернатив, что влечет за собой появление так называемых «упущенных возможностей». Поэтому выбранная альтернатива должна быть не хуже той, может быть более привлекательной, от которой вы отказались. В силу того что решения и коммуникации обеспечивают взаимосвязанность и взаимозависимость функций управления, их часто называют связующими процессами. Управленческий цикл, содержащий рассмотренные функции в простейшей форме, называют простейшим (элементарным) управленческим циклом. При этом принятие решения как выбор одной из альтернатив считается основой управленческого цикла, важнейшей его функцией. Здесь, справедливости ради, следует отметить, что самое хорошее решение, будучи плохо донесенным до исполнителей, имеет большие шансы быть невыполненным, а плохо организованное исполнение и вообще поставит решение под угрозу невыполнения. При управлении организациями реализуются множество управленческих циклов, качество которых определяется природой конкретных субъекта и объекта управления. Циклы различаются своими пространственными рамками, продолжительностью, спецификой задач (целей), а также путями и средствами решения этих задач. Однако всегда конечный результат (степень достижения целей при рациональном использовании ресурсов) зависит от качества решений и осознания реалистичности выдвигаемых целей. Цель определяют как желаемое состояние управляемой подсистемы, как результат, подлежащий достижению в будущем. Во всех случаях цель является желаемым результатом действия, деятельности. Достижение цели в большинстве случаев имеет вероятностный характер так же, как и поведение управляемой системы и внешней среды, и неотделимо от средств достижения цели, которые всегда ограничены. В результате, как правило, формируется иерархия целей, одни из которых (главные) могут выступать в качестве критериев, другие — в роли ограничений. При этом нет абсолютного их противопоставления: то, что прежде было целью, сегодня может стать ограничением и наоборот. Ограничения регулируют количество возможных альтернатив (сужают область допустимых решений). Критерии указывают эффективный путь достижения цели, являются правилом или нормой, по которой отбираются те или иные средства достижения цели (нормативный подход к управлению). Для принятия решения должны быть известны тип оборудования, количество каналов, рабочих мест и других атрибутов процесса предоставления услуги, включая обслуживание клиента, наладку оборудования, выставление счетов и т.п., которые будут задействованы при имеющихся ресурсах, обеспечат требуемое качество и являются средствами достижения цели. Их называют управляемыми переменными их. Есть некоторые общие требования, которым должен отвечать критерий. Во-первых, его следует выбирать из основных целей, т.е. критерий должен быть представительным. Во-вторых, он должен быть критичным к управляемым переменным. Это означает, что при сравнительно малых флуктуациях управляемых переменных численное значение критериев должно изменяться довольно значительно. В-третьих, сложность критерия должна соответствовать сложности проблемы, но чем проще удается его представить, тем лучше. Когда удается с помощью аналитического выражения связать цель О и средства ее достижения и при данных ограничениях Т, то получают целевую или критериальную функцию F: О = F(u,T),
где u = (u1,..., u j,..., uп) — вектор управляемых переменных (средств достижения цели) Т= (Ти..., Tj,..., Tk) — ограничения (неуправляемые переменные).
Минимум или максимум О — критерий оптимальности — количественно выражает предельную меру эффективности принимаемого решения, а вместе с тем и меру эффективности той системы, для которой принимается решение. Если в организации решалось не сколько проблем и по каждой было найдено оптимальное решение, можно пытаться найт! общий критерий эффективности S: s’ =ф{«*,и*,...,и* ег}, где и ], i = 1, — оптимальные значения управляемых переменных по каждой из проблем при ограничениях Т знак Ф означает, что должны быть учтены все ограничения. В процессе принятия решения по организационно-экономическим проблемам в качеств параметров эффективности могут быть использованы доходы, прибыль, рыночная стоимость организации, ее рыночная доля и темпы ее изменения, затраты на эксплуатацию оборудования и предоставление услуги (общие, средние или предельные), время простоя оборудования, его надежность, производительность труда, средние за период доходы на одного клиента, улучшение имиджа фирмы и др. При этом возможны разные варианты постанови задачи оптимизации. При так называемой прямой постановке отыскивается минимум материальных затрат С при ограничении на эффективность, например, на прибыль, которая не должна быть меньше заданной Р0:__
С* = min{C1; С2;…. Сп; Р > Р0}
В случае обратной постановки задачи критериальная функция выражается через показатели эффективности при фиксированных материальных затратах С0: Р* = max{Ри Р2,...,Рп;С<; С0}.
Легко заметить, что в этих выражениях цели и ограничения поменялись местами. Как правило, в моделях одновременно с ограничениями, имеющими количественные характер (доходы, количество каналов, обмен и т.д.), приходится использовать ограничения качественного характера, не поддающиеся непосредственной количественной оценке (например, предположение о независимости факторов, включаемых в модель, исключение (элиминирование) факторов из рассмотрения, скажем фактора риска, и т.д.). Это позволяет избежать рассмотрения бесконечно большого числа вариантов. Кроме того, обычно мы или не знаем всех факторов, или не умеем построить соответствующие модели. Часто при решении организационно-экономических задач управления приходится учитывать случайный характер как управляемых переменных и ограничений, так и результата. При этом обычно рассматривают математическое ожидание критерия и отыскивают его предельное значение. Значительное усложнение целей управления, объективно обусловленное изменениями технологии предоставления услуг, разнообразием услуг, структурными изменениями в отрасли, общими преобразованиями в направлении рыночной, а точнее, смешанной экономики, всегда существующая проблема ограниченных ресурсов — все это приводит к тому, что эффективность управленческих решений во все большей мере зависит не только от того, какие средства отобраны для достижения целей, а определяется тем, в какой мере сами эти цели как образ желаемого будущего состояния дел в фирме воплощают в себе суть и особенности породивших их потребностей, как этой фирмы, так и других связанных с ней организаций. И если относительно простые цели могут быть сформулированы на основе опыта и знаний компетентных менеджеров, то для формирования других целей все чаще приходится привлекать специалистов, владеющих методами анализа петлей, процедурами и методиками экспертного оценивания. Очевидно, что каждая компания и ее менеджеры выбирают свою философию формирования целей как конкретных инструментов управления. Делаются правильные вещи», второе — что «эти вещи делаются правильно», т.е. результат получен при наилучшем использовании ресурсов не только в системе управления, но и в организации в целом. В отличие от обыденной жизни, когда решения часто принимаются без систематического продумывания, а от неправильно принятого решения страдает достаточно узкий круг людей, в управлении организацией это более систематический процесс с тяжким бременем ответственности (моральной и материальной), тем более тяжелым, чем выше уровень ответственности и чем сложнее и масштабнее проблемы. В каждой конкретной ситуации принятие решения заключается в выборе альтернативы из некоторого их множества, практически всегда ограниченного. По сути дела принять решение — это ответить на ряд вопросов, связанных с определенными ожиданиями. При этом каждая управленческая функция характеризуется своим набором решений. Так, функция планирования призвана ответить на вопросы, каковы сферы активности фирмы с учетом ситуации во внешней среде, какими должны быть цели, а также каковы стратегия и тактика их достижения? Организация деятельности предполагает нахождение ответа на вопрос, как структурировать работу организации и скоординировать работу отдельных блоков без противоречий и конфликтов? Мотивация — в чем нуждаются подчиненные и что можно сделать, чтобы повысить удовлетворенность работой и производительность подчиненных? Контроль — что и как часто контролировать? Каков уровень достижения целей и почему? Что следовало бы изменить? Как формируются ожидания? Классический способ включить ожидание в экономические модели принятия решений — это предположить, что лицо, принимающее решение (ЛТГР)* может оценить общее вероятностное распределение будущих Событий. Однако здравый смысл говорит, что ЛПР при прогнозных оценках в лучшем случае рассматривает прогнозы средних значений каких-то показателей, не вдаваясь в характер их статистического распределения. Самая простая модель предполагает, что следующий период будет таким же, как настоящий, с точки зрения набора влияющих факторов и направления их влияния. Другая модель допускает, что изменения в будущем будут равны изменениям в настоящем по сравнению с прошлым (исчисление среднегодовых темпов роста). Третья модель применяется для вычисления тренда с использованием так называемой «скользящего среднего» или путем экспоненциального сглаживания, т.е. предполагается, что значение показателя в следующий период является средневзвешенной оценкой предыдущих периодов. В условиях стабильной экономики дальнейшее усложнение моделей не дает существенного улучшения прогноза, а в условиях нестабильности рынков вообще нельзя полагаться на удачный прошлый опыт. А что же делать в реальной ситуации, когда менеджер задыхается под грузом текущих дел и поэтому времени строить и использовать модели нет? Если предположить, что он достаточно хорошо организовал собственный рабочий день, неделю и т.п., то это логически приводит нас к процессу принятия решения. _____ Несмотря на разнообразие ситуаций, в которых принимаются решения, и с учетом трех типов управленческих решений, о которых сказано в разд. 3.1, процедура принятия решения включает несколько взаимосвязанных фаз. Прежде чем их обсуждать, заметим, что если ситуация рутинная, стандартная, часто повторяющаяся, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подчиненным всякий раз не приходилось разрабатывать процедуру принятия решения. Она должно быть запрограммирована, например, в инструкции, но вместе с тем подчиненные должны понимать, почему они действуют так, а не иначе. Любая ситуация когда-то возникает впервые. Новая ситуация связана с неизвестными факторами, слабо структурирована (т.е. неизвестны не только факторы, но и их взаимосвязи и взаимовлияние), и тогда требуется принять запрограммированное решение. При всем разнообразии проблемных ситуаций в них часто есть нечто общее, типичное позволяющее выделить несколько базовых классов задач управления (табл. 3.3) и использовать уже известные методы поиска решений.
Вне зависимости от конкретного содержания этих задач процесс управления ситуация ми должен пройти через определенные фазы, а уровень управления соответствовать уровню развития производства. Основными качественными характеристикам уровня управления могут служить обоснованность, своевременность и действенности решений. Два первых свойства понятны без объяснений, а действенность отражает отношение (различие) между предполагавшимся и практически полученным эффектом. Именно в степени выполнения этого требования отражается рациональность, оптимальность или неоптимальность управления. И именно поэтому так важно иметь разветвленную систему мониторинга деятельности и не допускать разрывов в управляемом процессе. Например, одно подразделение организации может готовить инвестиционные проекты, обосновывать их эффективность, но при этом не иметь возможности проверить эффект на практике, так как подразделения, осуществляющие проект, не обеспечивают первое соответствующими данными В результате инвесторы и руководство организации, не обладая достаточной информацией могут принимать решения, исходя из ложных предпосылок.
|
