Технологии и модели принятия управленческих решений

О = F(u,T),

где u = (u₁,..., u _j,..., u_п) — вектор управляемых переменных (средств достижения цели)

С* = min{C₁; С₂;…. Сп; Р > Р0}

В случае обратной постановки задачи критериальная функция выражается через показатели эффективности при фиксированных материальных затратах С₀:

Р* = max{Ри Р2,...,Рп;С<; С0}.

Легко заметить, что в этих выражениях цели и ограничения поменялись местами.

Как правило, в моделях одновременно с ограничениями, имеющими количественные характер (доходы, количество каналов, обмен и т.д.), приходится использовать ограничения качественного характера, не поддающиеся непосредственной количественной оценке (например, предположение о независимости факторов, включаемых в модель, исключение (элиминирование) факторов из рассмотрения, скажем фактора риска, и т.д.). Это позволяет избежать рассмотрения бесконечно большого числа вариантов. Кроме того, обычно мы или не знаем всех факторов, или не умеем построить соответствующие модели.

Часто при решении организационно-экономических задач управления приходится учи­тывать случайный характер как управляемых переменных и ограничений, так и результата. При этом обычно рассматривают математическое ожидание критерия и отыскивают его предельное значение.

Значительное усложнение целей управления, объективно обусловленное изменениями технологии предоставления услуг, разнообразием услуг, структурными изменениями в от­расли, общими преобразованиями в направлении рыночной, а точнее, смешанной экономи­ки, всегда существующая проблема ограниченных ресурсов — все это приводит к тому, что эффективность управленческих решений во все большей мере зависит не только от того, ка­кие средства отобраны для достижения целей, а определяется тем, в какой мере сами эти цели как образ желаемого будущего состояния дел в фирме воплощают в себе суть и осо­бенности породивших их потребностей, как этой фирмы, так и других связанных с ней организаций. И если относительно простые цели могут быть сформулированы на основе опыта и знаний компетентных менеджеров, то для формирования других целей все чаще прихо­дится привлекать специалистов, владеющих методами анализа петлей, процедурами и мето­диками экспертного оценивания.

Очевидно, что каждая компания и ее менеджеры выбирают свою философию формиро­вания целей как конкретных инструментов управления.

Делаются правильные вещи», второе — что «эти вещи делаются правильно», т.е. результат по­лучен при наилучшем использовании ресурсов не только в системе управления, но и в орга­низации в целом.

В отличие от обыденной жизни, когда решения часто принимаются без систематическо­го продумывания, а от неправильно принятого решения страдает достаточно узкий круг лю­дей, в управлении организацией это более систематический процесс с тяжким бременем от­ветственности (моральной и материальной), тем более тяжелым, чем выше уровень ответст­венности и чем сложнее и масштабнее проблемы.

В каждой конкретной ситуации принятие решения заключается в выборе альтернативы из некоторого их множества, практически всегда ограниченного. По сути дела принять ре­шение — это ответить на ряд вопросов, связанных с определенными ожиданиями. При этом каждая управленческая функция характеризуется своим набором решений. Так, функция планирования призвана ответить на вопросы, каковы сферы активности фирмы с учетом си­туации во внешней среде, какими должны быть цели, а также каковы стратегия и тактика их достижения? Организация деятельности предполагает нахождение ответа на вопрос, как структурировать работу организации и скоординировать работу отдельных блоков без противоречий и конфликтов? Мотивация — в чем нуждаются подчиненные и что можно сде­лать, чтобы повысить удовлетворенность работой и производительность подчиненных? Контроль — что и как часто контролировать? Каков уровень достижения целей и почему? Что следовало бы изменить? Как формируются ожидания? Классический способ включить ожидание в экономические модели принятия решений — это предположить, что лицо, принимающее решение (ЛТГР)* может оценить общее вероятностное распределение будущих Событий. Однако здравый смысл говорит, что ЛПР при прогнозных оценках в лучшем слу­чае рассматривает прогнозы средних значений каких-то показателей, не вдаваясь в характер их статистического распределения. Самая простая модель предполагает, что следующий пе­риод будет таким же, как настоящий, с точки зрения набора влияющих факторов и направ­ления их влияния. Другая модель допускает, что изменения в будущем будут равны измене­ниям в настоящем по сравнению с прошлым (исчисление среднегодовых темпов роста). Третья модель применяется для вычисления тренда с использованием так называемой «скользящего среднего» или путем экспоненциального сглаживания, т.е. предполагается, что значение показателя в следующий период является средневзвешенной оценкой предыдущих периодов.

В условиях стабильной экономики дальнейшее усложнение моделей не дает существен­ного улучшения прогноза, а в условиях нестабильности рынков вообще нельзя полагаться на удачный прошлый опыт. А что же делать в реальной ситуации, когда менеджер задыха­ется под грузом текущих дел и поэтому времени строить и использовать модели нет? Если предположить, что он достаточно хорошо организовал собственный рабочий день, неделю и т.п., то это логически приводит нас к процессу принятия решения. _____

Несмотря на разнообразие ситуаций, в которых принимаются решения, и с учетом трех типов управленческих решений, о которых сказано в разд. 3.1, процедура принятия решения включает несколько взаимосвязанных фаз. Прежде чем их обсуждать, заметим, что если си­туация рутинная, стандартная, часто повторяющаяся, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подчиненным всякий раз не приходилось разрабатывать процедуру принятия решения. Она должно быть запрограммирована, например, в инструкции, но вместе с тем подчиненные должны понимать, почему они действуют так, а не иначе.

Любая ситуация когда-то возникает впервые. Новая ситуация связана с неизвестными факторами, слабо структурирована (т.е. неизвестны не только факторы, но и их взаимосвязи и взаимовлияние), и тогда требуется принять запрограммированное решение.

При всем разнообразии проблемных ситуаций в них часто есть нечто общее, типичное позволяющее выделить несколько базовых классов задач управления (табл. 3.3) и использовать уже известные методы поиска решений.

Таблица 3.3.Классы управленческих задач Название класса Содержание Задачи стабилизации Необходимо выходные параметры системы R{l) поддерживать около некоторого со­стояния R0, несмотря на действие различных внешних и внутренних возмущающих факторов. Например, требуется поддерживать определенную работоспособность оборудования, несмотря на отказы отдельных элементов, недостаточную квалифи­кацию обслуживающего персонала или его нехватку Задачи выполнения программы Требуется перевести систему из состояния R(t 0) в состояние R(t) заранее известным способом. Например, строительство, ввод и освоение предприятия связи или обеспе­чение большего объема услуг к концу данного года по сравнению с базисным и т.д. Задачи слежения Основное — как можно более точно соблюдать соответствие между текущим сг стоянием различных систем Я,(/) =/[Л2(/)]. Например, устанавливать такой объем оборудования и так организовывать сеть связи и отдельные ее элементы, чтобы удовлетворять потребности различных сегментов рынка в услугах связи, т.е. обес­печивать соответствие предложения спросу, что особенно трудно при невозмож­ности оказывать непосредственное влияние на спрос и случайном характере его проявления

 

Вне зависимости от конкретного содержания этих задач процесс управления ситуация ми должен пройти через определенные фазы, а уровень управления соответствовать уровню развития производства. Основными качественными характеристикам уровня управления могут служить обоснованность, своевременность и действенности решений. Два первых свойства понятны без объяснений, а действенность отражает отношение (различие) между предполагавшимся и практически полученным эффектом. Именно в степени выполнения этого требования отражается рациональность, оптимальность или неоптимальность управления. И именно поэтому так важно иметь разветвленную систему мониторинга деятельности и не допускать разрывов в управляемом процессе. Например, одно подразделение организации может готовить инвестиционные проекты, обосновывать их эффективность, но при этом не иметь возможности проверить эффект на практике, так как подразделения, осуществляющие проект, не обеспечивают первое соответствующими данными В результате инвесторы и руководство организации, не обладая достаточной информацией могут принимать решения, исходя из ложных предпосылок.