Этапы и процедуры процесса принятия решений

Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согла­сованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не вступают про­тив решения проблемы, учитывают возможные последствия ее ре­ализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию. Очевидно, что в реаль­ной практике такие условия существуют не всегда, что и ограни­чивает возможности использования данной модели.

На первом этапе в качестве критерия распознавания пробле­ме всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи (деятельности, в противном случае существование пробле­мы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий процесс приня­тия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулиро­вания критериев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии делятся на две группы: критерии-ограничения, формули­рующие конкретные условия допустимости той или иной альтер­нативы (например, в качестве ограничивающих условий могут выступать размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и пр.), и критерии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, органи­зационными, технологическими, политическими, т.е. могут зат­рагивать самые разные стороны деятельности организации. На­пример, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, про­граммах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если ре­шение связано с освобождением кадров (например, при автома­тизации производства), необходимо заранее определить направ­ления передвижения персонала или его переподготовку.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяют­ся лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроку окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производи­тельности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора реше­ния применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость со­стояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, может существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих фак­торов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса дей­ствий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.__

При решении слабоструктурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оцен­ки осуществляется в три этапа.

На первом этапе формируются самые важные критерии-ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль­тернативные варианты оценивают по этим критериям и разделя­ют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе производится анализ по кри­териям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и со­ответствующую оценку значимости. На завершающем этапе дела­ется попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.

Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до испол­нителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Все они направлены на то, чтобы миними­зировать сопротивление нововведению, изменить взгляды и по­высить заинтересованность участников процесса реализации при­нятого решения, активизировать их деятельность и, в конечном счете, решить проблему или использовать новую возможность.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связан­ных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана, но и недостатки самого решения, требую­щие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, кон­трольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах про­цесса принятия решений.