Методы принятия управленческих решений

 

Методы принятия управленческих решений — третье направ­ление классификации, которое базируется на представлении про­цесса управления как совокупности этапов и процедур, необхо­димых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют..группы методов: постановки проблемы; решения проблем; выбо­ра решения; организации выполнения принятого решения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы или возможности, обеспечивают их достоверное и наиболее полное опи­сание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существен­ная роль принадлежит методам выбора, хранения, обработки и ана­лиза информации, методам фиксации важнейших событий, фак­торного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделиро­вания и т.п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этом этапе.

Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очерта­ния или заявившей о себе некоторыми симптомами, широко ис­пользуются методы опросов, интервьюирования, производствен­ной статистики, статистики качества и финансирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени и пр. Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей используется ряд практически полезных приемов и подходов. Один из них — это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия (табл. 2).

Таблица 2

Группировка факторов и условий по направленности их воздействия на проблемную ситуацию

 

Факторы и условия, приводящие к ухудшению проблемной ситуации	Факторы и условия, сокращающие размеры проблемы

 

 

Таблица 3 Перечень неизвестных причин возникновения проблем или возможностей   Описание проблемы или возможности Что известно о причинах ее возникновения

Второй не менее продуктивный подход заключается в состав­лении перечня (неизвестных факторов, что позволяет перенести центр внимания с известных причин на неизвестные и таким об­разом установить.новые направления анализа (табл. 1.13).

 

 

Третий подход — это проведение хронологического анализа с целью восстановления последовательности событий, вызвавших по- явление проблемы или возможности во времени. Это позволяет ус­тановить соотношение между причинами и следствиями (табл. 4).

Таблица 4 Временной (хронологический) анализ развития проблемы/возможности   Главные симптомы и причины возникновения проблем/возможностей Время их появления (когда их обнару­жили?) Что произошло в результате?

 

 

Рис. 5. Причинно-следственная диаграмма («рыбий скелет»)

Четвертый подход состоит в цепном анализе, направленном на выявление ключевой проблемы, лежащей в основе сложившейся проблемной ситуации. Воздействие различных групп факторов проблему может быть наглядно представлено в виде причинно-следственной диаграммы, известной в специальной литературе под названием «рыбий скелет» (рис. 5). В виде главных причин здесь фигурируют группы факторов, которые могут быть разложены по составляющим.

 

На этапе решения проблемы, т.е. разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от перво­го этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяс­нить как можно решить проблему?», с помощью каких управлен­ческих действий. Поэтому информация должна иметь более дей­ственный, конструктивный характер и обеспечивать поиск воз­можных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, сти­мулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы и метод «мозговой атаки».

1 Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном эта­пе излагают и письменном виде свои предложения самостоятель­но независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без)обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставля­ет каждому участнику возможность обосновать свой вариант ре­шения.

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиа­лов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы рекомендуется встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последователь­ности.

Членам группы предлагается ответить на детально сформу­лированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и ано­нимно.

Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется и интегральный документ, содержащий все предлага­емые варианты решений.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений суще­ственно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужа­ется. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дель­фы для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и ре­шений, назовем еще один, получивший довольно широкое распро­странение, в том числе и в нашей стране. Это метод «мозговой атаки», суть которого заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по по­воду вариантов решения проблему вне зависимости от их обосно­ванности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы зна­комятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завер­шения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все пред­ставленные предложения структурируются по определенным па­раметрам-ограничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для высокоструктурированных (программируемых) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономи­ко-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационными. Примерами оптимизаци­онных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, про­изводительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т.д. Выбор оптимального решения осуществ­ляется путем сравнения количественного значения целевой функ­ции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением счи­тается то, которое обеспечивает максимум или минимум целево­го критерия.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений при­меняют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат.

Этап организации выполнения решения начинается после его при­нятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успеш­ное достижение поставленных целей. Одним из механизмов пла­нирования на этом этапе может быть так называемое дерево ре­шений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта и представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЦЕЛЕВОЙ УСТАНОВКИ

 

Для формирования заданий исполнителям внутри предприятия (цехам, отделам, лабораториям) и организации выполнения заданной целевой установки строится система (дерево) целей, вытекающих из условий внутренней и внешней среды предприятия. Главная цель в таком случае достигается как результат поэтапной реализации промежуточных целей с учетом интересов персонала предприятия, а также местных и центральных органов власти.

Иерархическая система дерева целей предусматривает последо­вательность приоритетов (так, для целей нижнего уровня приоритетом являются цели высшего уровня). При этом разрабатываются модель поэтапного достижения целей и полный набор ресурсов, необходимых для получения намеченных результатов на каждом этапе. Практически это осуществляется следующим образом: намеченная цель

рассматривается как звено в цепи (цель— подцель - задачи— действия), которая позволяет увязать эту цель с необходимыми или желаемыми действиями персонала (рис. 6).

Рис. 6. Система (дерево) целей

 

Рис.7. Управленческие решения по результатам SWOT-анализа

 

 

Принятие решения частично принимаются в ситуациях стандартных, а частично — в новых. В по­следнем случае можно назвать три подхода к принятию решения: интуитивный; на основе аналогичного опыта; рациональный, хотя вряд ли можно провести черту между ними. При интуитивном подходе решение принимается на основе субъективного ощущения о его пра­вильности. И хотя с точки зрения статистики шансы на успех решения, принятого без при­влечения логики, невелики, та же статистика говорит, что до 80 % руководителей высшего звена обнаруживают и решают проблемы благодаря интуиции и неформальному обмену ин­формацией. Принятие решения на основе прошлого опыта в схожей ситуации обладает та­кими достоинствами, как быстрота и дешевизна. Но при этом можно упустить из рассмотре­ния новую, более эффективную альтернативу, которая не вписывается в прежний опыт ру­ководителя.

Понятно, что осознание новых ситуаций, а также приспособление к ним не проходит безболезненно и всегда есть риск ошибки в решении. Но вместе с тем риск значительно уменьшается, если использовать так называемый рациональный подход, который включает в себя несколько последовательных фаз.

Первая фаза. Задача руководителей любого уровня в пределах своей компетенции уви­деть, что проблемы существуют, и проанализировать их, ответив на вопросы: почему сложилась та или иная ситуация? что хотим получить в результате? что должно быть для этого сделано? При этом следует отдавать отчет в том, какая ситуация поддается управлению а какая не зависит от наших усилий (например, действующие в данный момент системы на­логообложения, выдачи лицензий и регулирования тарифов) и, следовательно, должна бьт принята во внимание как определенное ограничение. Другими словами, от менеджера тре­буется уяснить проблему в целом, выявить ее симптомы и возможные основные причинь и собрать всю доступную информацию, как внутреннюю, так и внешнюю.

Вторая фаза. Из собранной информации надо выделить действительно относящуюся к делу, проанализировать и оценить ее точность, достоверность и достаточность. В результате аналитической работы должны быть подготовлены альтернативные предложения по решению рассматриваемой проблемы. Из них менеджер, несущий ответственность за результаты принятия решения, выберет наиболее рациональную с точки зрения достижения высоких конечных результатов деятельности, включая удовлетворение потребностей внешней среды и максимально эффективное использование имеющихся возможностей (ресурсов) в соответствии с выбранными критериями оценки. Решение должно быть тесно связано с организационными механизмами оператора, действующей системой мотивации ра­ботников и делегирования им полномочий, а также с особенностями технологического про­цесса по производству услуг или выполняемых функций, обеспечивающими приемлемые конечные результаты деятельности. Конечные результаты деятельности включают показатели, отражающие финансовое состояние организации, экономические результаты, произ­водственные результаты, результаты технического развития (размеры производственных мощностей, уровень технологии, надежность, живучесть), социальные результаты (уровень развития персонала, уровень социальной защищенности и др.).

Устойчивое финансовое положение организации характеризуется приращением его ка­питала за счет собственных и заемных средств, уровнем его финансовой устойчивое™ и платежеспособности. Производственные результаты деятельности организации характе­ризуются объемами предоставленных потребителям услуг и средств связи в соответствии с рыночными ценами и требуемым уровнем качества. Качество услуг, их новизна и конкурентоспособность, объемы в соответствии со спросом зависят во многом от результате технического развития организации, уровня технологии, соответствия действующим в от­расли стандартам. Экономические результаты деятельности характеризуются в первую очередь прибылью и рентабельностью и зависят от полученных доходов и затрат на эксплуата­цию оборудования. Социальные результаты определяются качеством трудовых ресурсов ор­ганизации и уровнем их использования.

Все виды конечных результатов деятельности взаимно обусловлены и взаимозависимы, и нельзя говорить, что одни более важны, чем другие. Практика показала, что недооценка конечных результатов в одних сферах неизбежно приводит к потерям в других. Важнейшая задача анализа — объективно оценить результаты деятельности организации во взаимосвя­зи с оценкой уровня и качества использованных ресурсов производства: материальных, че­ловеческих, финансовых, информационных, временных. Другими словами, требуется сфор­мулировать гипотезу о взаимосвязях между компонентами проблемы с использованием, на­пример, SWOT-анализа. От этого зависят не только содержание предложенных альтерна­тив, но и выбор метода (методов) принятия решения.

Третья фаза предполагает разработку альтернатив решения проблемы, представляю­щихся наиболее реалистичными и эффективными (делать то, что надо потребителям при наилучшем использовании ограниченных ресурсов).

Четвертая фаза требует от менеджера выбора метода принятия решения, другими ело вами, метода оценки альтернатив. Это делается для того, чтобы принять оптимальное реше­ние в соответствии с определенными актуальными для данного момента критериями, а так­же с принятыми ограничениями (см. разд. 3.3).

Пятая фаза — принятие решения. В общем случае принятое решение не является опти­мальным из-за нехватки времени и средств на получение исчерпывающей информации и поиск всех альтернатив (построение наиболее значимых моделей ситуации при различных первоначальных предположениях). В силу этого выбирается вариант, являющийся приемле­мым в данных условиях, а главное, имеющий шансы быть реализованным.

Можно выделить и фазу оценки последствий принятого решения на основе контроля результатов его реализации. Данное решение можно рассматривать и как первый этап реше­ния новой проблемы. В любом случае оценку последствий принятых решений нужно делать для уменьшения вероятности ошибки и тех материальных, финансовых и иных потерь, ко­торые с ней связаны.

Практически не бывает решений без отрицательных последствий. Например, решение об увеличении доли прибыли, направляемой на инвестиции, приводит к уменьшению доли используемой на формирование дивидендов, а увеличение расходов на рекламу может по­влечь сокращение расходов на маркетинговые исследования или увеличение налоговых вы­плат. В любом случае руководитель должен, с одной стороны, исходить из интересов (пред­почтений) подсистем более высокого уровня в иерархии управления фирмой, а с другой — быть способным идти на компромиссы, в результате чего в системе может быть достигнуто равновесное состояние, например, оптимальное jto Парето (по имени швейцарского эконо­миста Вильфредо Парето). Поясним смысл этого понятия. Пусть в системе имеется п участ­ников со своими функциями предпочтений ик, к~ 1,..., и. Состояние z(uk) будет считаться равновесным или оптимальным по Парето, если нет такого z'(uk), при котором состояние хотя бы одного (нескольких) участника улучшилось, т.е. uk(t) > ик без ухудшения состояния других участников.

Альтернативы, связанные с нарушением этики или законов, не могут обсуждаться и быть допущены в результате принятого решения. Законы и морально-этические нормы должны выступать в роли ограничений.

Качество решения зависит от многих факторов, и всегда есть риск, что в полной мере оно не будет реализовано. При этом экономический риск традиционно трактуется не в смысле опасности, а как уровень вероятности, с которым можно прогнозировать финансовые или другие потери в результате решения в тех или иных условиях. Риск, как правил связан со степенью информированности ЛПР о среде и проблеме, возникшей в управлямой подсистеме.

Условия решения проблемы классифицируют как определенность, риск и неопределенность. Если решение принимается в условиях определенности, то все факторы (пространства состояний) среды и управляемой системы должны быть заданы однозначно, между не существуют и известны детерминированные связи. Например, достаточно точно, по крайней мере, в краткосрочном периоде (меньше года), можно определить эксплуатационные расходы, затрачиваемые в целом по организации на обслуживание оборудования, поскольку все составляющие: расходы на оплату труда работников, амортизация, стоимость электроэнергии и материалов — известны. Но уже себестоимость отдельных услуг даже в такой ситуации определить трудно, так как есть общие затраты, сопряженные с производством разных услуг, а то, как эти затраты соотнести с каждой из услуг, зависит от принятых в организации методик учета и калькулирования, часто далеких от совершенства. Кроме того, никогда точно не известно, сколько клиентов будет обслужено за какое-то время. А если в э' время экономическая ситуация нестабильна, увеличивается инфляция, то рассматривать ситуацию как однозначную вряд ли конструктивно. Другими словами, детерминированные условия в практике принятия решений встречаются достаточно редко, но иногда более сложную проблему, не относящуюся к разряду определенных, можно представить совокупностью более простых проблем, рассматриваемых как детерминированные, что позволяет применять относительно простые методы анализа и принятия решений.

В условиях риска под влиянием тех или иных факторов решение может принимать значения в соответствии с известным ЛПР законом распределения вероятностей. Например, доход от исходящего трафика в междугородной телефонной связи носит случайный характер, зависит не только от объемов используемых производственных мощностей фирм но и от величины и эластичности спроса, структуры потребителей и их доходов, распределения разговоров по продолжительности, и может подчиняться нормальному закону распределения вероятностей. Время занятия линии абонентом может зависеть от часа суток, дня недели, платы за минуту трафика, конкретной ситуации у абонента, под влиянием которой он звонит, и т.п. и может быть равномерно распределенной случайной величиной, т.е. с одинаковой вероятностью Р(а,Ь) может принять любое значение в некотором интервале {а, Ь).

Вероятностные характеристики ожидаемого результата могут быть получены статистическим путем, в таком случае они носят объективный характер и отражают историю процесса. Но часто организация не располагает необходимой информацией для объективной оценки вероятностей. Например, трудно оценить характер и параметры распределения клиентов по величине располагаемых доходов. В таком случае руководитель может оценивать альтернативы на основе субъективной или предполагаемой вероятности. Например, п{ оценке рисков инвестиционных проектов он может предположить, что величина ожида мых потерь подчинена нормальному закону распределения вероятностей с математически ожиданием а и среднеквадратическим отклонением а, и, исходя из этого, после проведен) соответствующих расчетов принимать или отклонять проект.

Решение об объеме закупки запасных элементов — другой пример решения, принимаемого в условиях риска. ЛПР не знает в точности, сколько и каких отказов произойдет в си теме, а следовательно, не знает, во сколько это обойдется. Но из статистики отказов определенного типа оборудования известно, что в среднем за период t откажет т единиц оборудования, и именно эта цифра должна быть положена в основу дальнейших расчетов, В действительности число отказов может быть больше т, тогда часть оборудования будет простаивать из-за отсутствия запасных элементов до следующего момента поставки, а фирма пол; чит доходов меньше, чем рассчитывала (запланировала). Если же число отказов меньше т, то избыточные запасные элементы создадут проблемы с хранением, увеличат расход мате­риалов и себестоимость услуг.

Решение принимается в условиях неопределенности, если невозможно оценить вероят­ность появления потенциальных результатов. Эта ситуация имеет место, когда проблема со­вершенно новая и сложная. Задача в таком случае заключается в получении дополнитель­ной релевантной информации, как правило, на основе экспертных оценок и повторном ана­лизе ситуации. Но чаще всего такая информация или дорого стоит, или вообще недоступна, например, в интересующей области всего два эксперта, их услуги дороги, и оператор не в состоянии их оплатить.

Поэтому в таких, как, впрочем, и в предыдущих случаях, руководитель должен решить, насколько выгоды от использования дополнительной информации превышают затраты на ее получение. Выбор метода решения задач управления во многом определяется именно этим условием. Вместе с тем имеется немало доказательств тому, что погрешности упуще­ний в восприятии гораздо опаснее погрешностей в выводе. Вот почему так важны хороший анализ методами накопления, отбора и обработки информации, а также поиск альтернатив­ных вариантов для последующего выбора наилучшего решения.

Процесс принятия решения всегда содержит субъективный элемент, так как каждый из ЛПР по-разному воспринимает суть и значимость всех составляющих проблемы. Кроме того, на выбор образа действий могут повлиять личные симпатии и антипатии, а также бо­язнь «уронить» себя в глазах подчиненных, признав ошибочность ранее принятых или сей­час принимаемых решений.

Если решение достаточно важное, касающееся многих лиц в организации и связанное с большим расходом ресурсов, то следует иметь в виду, что такое решение, как правило, вызывает цепную реакцию — необходимость принимать решения, взаимосвязанные с дан­ным. Увидеть эту цепочку — весьма важное профессиональное качество менеджера, а сис­темный подход к управлению — общее условие его успешности.