Свобода — это еще не все, свобода — это только половина правды... Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.

Виктор Франкл.

Человек в поисках смысла. ¹

В1980 Джордж Ратман вместе с партнером основал компанию Amgen, которая занялась биотехнологиями. В течение следующих двадцати лет Amgen из незаметной фирмы превратилась в компанию с оборотом в $3,2 млрд, в которой работало 6400 человек. Компания производила пре­параты крови для людей, проходивших курс химиотерапии или почеч­ного диализа.² Под руководством Ратмана Amgen стала одной из немно­гих компаний в области биотехнологий, которой удалось последова­тельно наращивать оборот и оставаться прибыльной. Они были так поступательно прибыльны, что цена их акций выросла в 150 раз (с мо­мента первоначальной эмиссии в июне 1983 года) к январю 2000. Инве­стор, который вложил бы $7000 в акции Amgen, получил бы больше $ 1 млн к 2000 году, что в 13 раз больше, чем подобная инвестиция в рынок.

Малому числу удачливых новичков удалось стать великими, в ос­новном и потому, что они неправильно реагировали на собственный рост и успех. Успех предпринимателя опирается на фантазию, творче­ство, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост - слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток пла­нирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом - все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.

В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета дирек­торов) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный ме­неджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляет­ся класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.

В полном хаосе устанавливается господство профессиональных ме­неджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убива­ют предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают вор­чать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо запол­нять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях». Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредствен­ности начинает пожирать ее изнутри.

Джордж Ратман избежал этой смертельной спирали, уготованной любой небольшой предпринимательской фирме. Он понимал, что зада­ча бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисцип­лины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно по­добраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» лю­дей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бю­рократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дис­циплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому по­добное. Ратман также понял, что альтернатива бюрократии и иерархич­ности организации - создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы - культуру дисциплины и этику предприни­мательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключи­тельных результатов и долгосрочного успеха.