Инновационный взгляд на инструментально-методическое обеспечение
Два рассмотренных выше подхода существенно ограниченно объясняют инновации и их роль в качестве инструментальной основы принятия стратегических решений. Более того, формализованный в целом аналитический подход и накопленный в организационной культуре опыт сдерживают появление новых идей и инноваций в стратегической деятельности предприятий и организаций. Вместе с тем, в современном информационном пространстве при усложняющемся окружении именно инновационный подход (так его назовем) способен развить и дополнить два более традиционных подхода, наполнить их инновационным содержанием, придать им динамизм и способность успешно не только разрешать стратегические проблемы, но и минимизировать их появление, особенно, со стороны внешнего окружения. Инновационный подход объясняет источники и условия появления и внедрения инноваций в организациях. Неспособность многих организаций выйти за пределы прежнего мышления о необходимости устойчивого постепенного роста (даже иногда просто выживания), достижении экономии и экономической эффективности, усилении централизованного планирования, учета и контроля, характерных для конструктивно-аналитического подхода приводит коллективы к кризису. И это несмотря на то, что для сохранения и укрепления аналитического инструментария тратятся значительные усилия и средства. Игнорирование инновационного механизма при «опытном» подходе будет иметь тот же негативный результат: отставание от перемен в рыночной среде, потеря конкурентного преимущества, имиджа организации и наступление кризисного состояния. В естественнонаучных теориях, объясняющих закономерности функционирования больших и сложных систем: эволюции, хаоса, синергетики, сложности, значительно распространивших свое знание на социально-экономические системы и процессы, подчеркивается фундаментальная роль разнообразия и разнородности как внутри, так и за пределами организации, в ее окружении. Относительно стабильная внешняя среда организации не отличается разнообразием и разнородностью, она не требует (как мы подчеркивали неоднократно) и частой смены стратегии, то есть стратегического планирования и тем более стратегического управления. В этих условиях потребность в новых стратегических идеях и инновациях низкая: рынок меняется относительно слабо, нет необходимости менять продуктовую программу (портфельную стратегию) и все условия ее обеспечения. Но, как известно из рыночной теории, в такой ситуации возрастает ценовая конкуренция, в центре внимания становится цепочка стоимости и основные усилия предприятие направляет на оперативную деятельность по реализации длительно действующей стратегии. Максимально при этом задействуется аналитический инструментарий, но преимущественно за пределами стратегических решений. Однако неоспорим тот факт, что область «нестратегических» решений все более сужается, внешняя среда развивается все интенсивнее и прежние методы работы организации, ее опыт в новых условиях уже не применимы. Роль стратегических решений усиливается, частота этих изменений возрастает, возрастает потребность в новых идеях и в управляемом разнообразии всего того, из чего складывается деятельность предприятия: структур, процессов, отношений, методов и так далее. Для стимулирования генерации идей руководство и персонал предприятия порой намеренно создают и усиливают разнообразие внутри организации, используя различные схемы, типы, технологии, методы организации производства и управления. Разнообразие возникает и естественным путем: из разнообразных рыночных условий, различного восприятия персоналом действительности, из попыток копировать действия других участников рынка, но с учетом условий данной организации. Многие элементы являются результатом «дефектов» и ошибок в действиях персонала. Одновременно в любой организации действуют силы, препятствующие разнообразию и таким образом появлению новых идей. Носителями этих сил, как уже отмечалось, являются формальные элементы организации и сильная, сложившаяся за длительный период внутренняя культура организации консервативного типа. Немалое влияние на внутреннее разнообразие организации оказывают когнитивно-психологические аспекты принятия управленческих решений, рассмотренные в главе 1. Практический опыт и научные исследования давно подтвердили, что инновации в значительном большинстве появляются не сверху – от высшего руководства, а снизу – от персонала среднего и ниже уровней управления вопреки логике «внешнюю среду познают на высших уровнях управления». Новая внешняя информация интерпретируется людьми по-разному, и появляются различные идеи. Естественным и тем более искусственным разнообразием в организации необходимо управлять и прежде всего взращивать новые идеи и инновации, создавая контекст и условия для их появления, анализа, экспериментирования и внедрения. Авторы [40] предлагают следующие способы создания контекста и условий для разнообразия и инноваций. С точки зрения приемлемых для организации границ появления инноваций рекомендуемые способы следующие (табл. 14). Способы расширения границ появления инноваций Табл. 14
Необходимо учитывать каким стратегиям и когда следует организация? Здесь вполне оправданы не слишком рискованные и затратные стратегические эксперименты. Фактор времени должен действовать на упреждение и опережение стратегический действий относительно перемен во внешней среде организации. Для инноваций крайне важна способность организации устанавливать нежесткий, а оптимальный контроль за внутренними процессами. Инновации вероятнее всего тогда, когда организация не самоуспокаивается, не приходит в абсолютно стабильное состояние, когда существуют достаточные изменчивость и разнообразие. В этих условиях в организациях создаются «простые правила», служащие принципами поведения. Авторы [40] к таким правилам относят: - правила действий (часто задаваемые в ситуационной форме – авт.); - правила ограничений (что должно и что не должно быть – авт.); - правила приоритетов; - правила синхронизации; - правила выхода (из проекта – авт.). По мысли авторов эти правила не сковывают инициативу сотрудников, но способны создать порядок. Эти правила очень напоминают «параметр порядка» принятый в синергетике, когда отдельно появившееся особое поведение копируют другие, оно становится массовым и обязательным для всех [103]. Интуитивные методы, способствующие появлению идей и инноваций, развитию творческих процессов, будут рассмотрены нами далее. Основным условием эффективности этих процессов как следует из изложенного выше материала является создание разнообразия. Упорядоченные схемы действий, возникающие из разнообразия идей представляют из себя стратегии организации. Стратегии возникают и развиваются в рамках рассматриваемого здесь подхода из идей, которые возникают как внутри, так и вне организации. Меняющаяся среда сама предлагает новые идеи. Эти идеи после соответствующей обработки включаются в процесс стратегического планирования, однако они берут начало не в процессе стратегического планирования. Идеи возникают в процессе повседневной деятельности и взаимодействия организации с внешней средой. Взаимодействие является обучающим фактором для персонала организации. Чем динамичнее внешняя среда, тем быстрее происходит обучение. Инновации наиболее вероятны в случае, если организация настолько динамична, что никогда окончательно не приходит в устойчивое состояние и равновесие. Постоянная неустойчивость требует и порождает новые идеи и минимизирует инерционные силы в организации, возникающие из предшествующих условий. «Системы на краю хаоса» постоянно адаптируются, вновь и вновь самоорганизуются, чтобы оставаться совместимыми с непрерывно меняющейся средой» [40]. Существующие упорядоченные схемы и процессы постоянно устаревают. Роль руководства предприятия в том, чтобы создать контекст или условия для перемен. Важность стратегических решений в условиях неустойчивого состояния предприятия чрезвычайно велика. В неустойчивом состоянии любая система, включая организацию, становится восприимчивой к сигналам, которые слабо влияли бы на нее в состоянии равновесия. Внутренние и внешние сигналы способны превратить незначительные изменения в «гигантские волны, разрушающие структуру». Ранее мы упомянули об этом процессе воздействия как «эффекте бабочки». Таким образом, основой появления идей и инноваций является состояние организации «на краю хаоса», порожденное разнообразием внешней среды. Однако, как утверждают теоретики и подтверждает практика далеко не каждая идея материализуется в упорядоченной форме стратегии. Для отбора и будущего сохранения перспективных и привлекательных идей, для их материализации авторы [40] предлагают предложенные Уиксом и Галуником факторы: функциональности, согласованности и формы. Функциональность означает соответствие стратегической идеи ее конкретному функциональному назначению (потребностям рынка, интересам отдельных лиц и так далее). Согласованность идеи выявляется по отношению к другим успешным идеям, культуре организации, ее компетенции и так далее. Форма характеризуется отличительной привлекательностью одной идеи по сравнению с другими. Сохранение означает, что идея регистрируется, копируется для повторения ее в будущем. Для этого необходимы условия: - достаточная начальная поддержка, особенно, высшего руководства и влиятельных заинтересованных лиц. - материализация идеи в рабочие процедуры, сделав ее привычной, повседневной. - легализация новой идеи. Для генерации и обсуждения идей могут использоваться рассмотренные выше коллективные формы: семинары, проектные группы, команды, помощь консультантов. Однако необходимо помнить мнение психологов о том, что более плодотворные и революционные идеи как продукт воодушевления и озарения возникают в индивидуальном мыслительном процессе, а коллективная работа способна либо «подтолкнуть» менеджера к генерации идеи, либо поработать с уже готовой идеей: дополнение, уточнение, оценка и так далее. В инновационном инструментальном подходе чрезвычайно важен метод проб и ошибок, а особенно неполное копирование. Традиционно первое направление критикуют за отсутствие научного подхода и неиспользование аналитического инструментария, приводящее к повышенному риску и неоправданным затратам. Неполное копирование также не приветствуется руководством как задание «не доведенное до конца». Однако в совокупности оба метода придают уникальность бизнес- идее как ключевой невоспроизводимой компетенции. При инновационном взгляде на стратегию, предприятия могут подстерегать некоторые опасности: - Успешная бизнес-идея укореняется в культуре и повседневных процессах, что мешает обновлению. Для разрешения проблемы необходимо придать идее адаптивные свойства за счет более широкого взгляда на окружающую идею пространство. - Возникает возможность отклонений параметров идеи от первоначальных при ее реализации. Отклонения могут породить новые идеи. - Важно экспериментирование привлекательных идей и поощрение экспериментов. - Необходим постоянный (хотя и неглубокий) мониторинг будущего окружения. Этих опасностей можно избежать или существенно снизить их негативное проявление использованием методов «обучающейся организации». Инструментарий обучающего подхода в стратегических решениях является с одной стороны самостоятельным направлением методологического обеспечения стратегического управления, а с другой – интегрирующим элементом всех трех рассмотренных выше подходов к инструментам стратегических действий. В качестве самостоятельного инструмента он, вероятно, ближе к «инновационному» методическому инструментарию. Однако каждый из трех подходов нуждается в постоянном и целенаправленно управляемом обновлении и развитии. А основную базу развития составляют процессы обучения. Идея обучающей модели стратегии и устремление взгляда «стратегов» на внутреннее устройство организации, ее персонал и компетенцию все больше привлекает внимание ученых, исследователей и практиков [33, 81, 104]. Обучающаяся организация способна к непрерывному обновлению за счет разнообразия знаний, опыта и квалификации работников, создавая тем самым соответствующую культуру, которая благоприятствует поиску и реализации новых идей для достижения общих для организации целей. Все процессы самообновления возникают внутри организации, благодаря чему стратегия также возникает «снизу» внутри самой организации. Тесное общение и взаимодействие работников и групп способствует созданию корпоративного знания, обладающего синергетическим свойством. Руководство должно создать условия, содействующие появлению знаний, их обмену и использованию для активизации инновационных процессов на предприятии. Процесс обучения принимает всеобщий корпоративный характер. В обучающихся организациях приветствуют, выносят на всеобщее обозрение и обсуждение различные, даже конфликтующие идеи и взгляды относительно использования новых рыночных возможностей организации. Новые идеи проводятся в действие, экспериментируются и становятся частью обучающего процесса и будущих стратегических решений. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г.Хэмела и К.Прахалада [110] «одна из самых сложных для копирования сторон организации – это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт». Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания, и опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной» инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий «роста», «свертывания», «концентрации»…, а в большей мере помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов для реализации «придуманных» стратегий. «Сущность трансформационных (стратегических – авт.) изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации» - пишут авторы [110, с 168]. И далее: «организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающимся на межличностных связях и взаимоотношениях» [110, с 200]. Эти характерные только для данной фирмы, часто неосознанные, а «подразумеваемые», накапливающиеся во времени долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка. Для описания способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности используется термин «компетенция» [110]. Компетенции должны предлагать покупателям реальные выгоды и облегчить доступ к различным рынкам. В отличие от распространенной теории компетенции авторы [40] обращают внимание на поведенческие аспекты и культуру организации. Структура компетенции выглядит как единство трех взаимодействующих элементов: - знание (данные, информация, сами знания); - отношения (поведение, тождественность (орг. культура - авт.), желания); - ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау). Связующими (промежуточными) элементами между знанием и отношениями являются: стратегическая логика, стратегическое видение, стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и ноу-хау появляются: структура организации, неформальная организация и отдельные процессы и процедуры. Три элемента компетенции объединяет реальное действие, опыт, повседневные операции. Каждый из трех элементов может эффективно функционировать только при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания системы компетенций - менеджеры низшего и среднего уровня. Структура компетенций представлена как динамично развивающаяся система, поэтому мало что добавляют к ней такие широко используемые понятия как «ключевая компетенция» и концепция «динамических способностей». Обращаясь к организационно-личностным факторам, авторы раскрывают основные условия успешного внедрения обучающей модели стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом. Для успешной реализации модели «обучения» прежде всего, необходимо «выйти за границы устоявшихся «траекторий» исторического развития предприятия, забыть прежнюю ментальную модель нашего представления о рынке, в котором работает и планирует работать предприятие, и ментальную модель собственного поведения на этом рынке. Ментальные модели, используя прошлый опыт, копируют действующие процедуры и заведенные порядки в новых изменившихся условиях внешней среды, и отсюда определяют низкую способность и готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не соответствует новым условиям, а низкоуровневая модель обучения направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии, прибыли, рентабельности. Более высокий уровень обучения достигается путем проблемного поиска, разнообразия и экспериментирования. Необходим поиск альтернативных вариантов развития, неоднородность и сменяемость основной номенклатуры и привлекаемой «рабочей силы». Положительна и оптимальная текучесть кадров. Стратегические альтернативы должны «выходить» за узко отраслевые рамки, за пределы «институциональной» среды и ментальной модели ее восприятия. Организации нужны новые люди с различными «углами зрения». Отраслевая карьера не способствует организационно-стратегическим инновациям. Необходимо еще раз подтвердить важную роль групп и команд в создании новых компетенций, где реально происходит объединение операционных, инновационных и адаптационных приемов в организации. Именно на уровне группового взаимодействия происходит передача и обмен большей частью знаний и осуществляется обучение новым знаниям, приемам, методам, процедурам. Этому способствует повышенный уровень общения и взаимодействия. Однако, для эффективности обучения нужны организационные усилия и действия: - специфические измеряемые командные задачи, связанные со стратегическими целями; - развитые информационные системы; - системы вознаграждений, ресурсов. Для успешного обучения важна нравственно-моральная основа "правильных" решений, а не наоборот. То есть организационная культура должна быть нацелена на экономически "правильные" решения на базе нравственно-моральных принципов. Авторы [110] дают характеристики стилей руководства знаниями, опираясь на религиозную аналогию: мудрец, проповедник, священник, провидец. Модель представляет руководителей скорее как наставников, помощников, чем должностных лиц. При этом для каждого случая - свой стиль руководства, хотя и явно более предпочтителен неформальный стиль мудреца. Из четырех архетипов: воспитатель, лидер, тренер, укротитель львов симпатия авторов, естественно, на "воспитателе" и менее всего на "укротителе львов". В системе обучения воспитатель реализует двухуровневое (альтернативное) обучение создает и доводит знания до уровня "ноу-хау", является радикальным гуманистом и способен к преобразованиям (инновациям). Характеристики компетенций разных архетипов представляют основу для последовательного перехода от традиционного архетипа "укротителя львов" к более гуманистической инновационной модели "воспитателя". Внедрение обучающей модели предъявляет новые повышенные требования к способностям высшего руководства: возможность разработки и модификации сценариев развития организации, корректировки своей ментальной карты, создания организационного механизма названных изменений. Первая способность может быть реализована с помощью предлагаемого нами стратегического анализа по методике И. Ансофора [4]. Результатом этого анализа будут конкретно измеряемые стратегические цели и стратегическая концепция на долгосрочный период. Ментальная карта, учитывающая знание руководства о "вещах" окружающего нас мира (включая конкурентную среду) также формируется в ходе стратегического анализа и должна опираться на наиболее общие исследовательские методы "вещей" нашего мироздания и окружения, которые дает нам фрактальная теория[18, 25, 103, 113]. Эта информация может быть практически структурирована в четырех сферах: 1. стратегическая - способности и компетенции конкурентов, позиционирование на рынке, имидж организации, представление о ценностях; 2. деловая - представление о ресурсах, ценностях и потенциале каждой стратегической области бизнеса (СОБ); 3. организационная - структуры, процессы, информация; 4. сфера компетенций - по каждой СОБ и в целом по корпорации. Ментальная модель (карта) соединяет в определенные комбинации - сценарии элементы всех четырех сфер с их структурными характеристиками (структура: товаров, конкурентов, СОБ, ресурсов и т.д.). Ментальная карта должна учитывать когнитивно-психологический подход к принятию стратегических решений [23]. Компетенция как основной элемент обучающей организации должна обладать «причинной неопределенностью». Последняя создает устойчивость компетенции и конкурентного преимущества организации. Причинная неопределенность может относиться как к неопределенности характеристик компетенции, так и к неопределенности связей между отдельными системами, процессами, характеристиками предприятия. Трудность преодоления конкурентами этого фактора в том, что отдельные характеристики компетенции основаны на скрытых знаниях и заключены в корпоративной культуре. Повседневность и множественность процессов, протекающих в организациях не раскрывает не только сторонним организациям, но и персоналу самого предприятия все многообразие и особенности корпоративных связей, определяющих компетенцию организации. Чем более формальны и упорядочены системы получения и использования знаний, тем выше опасность их копирования конкурентами. Для устойчивости компетенции порой важна не сама технология, а их комбинация, разнообразие способов ее применения, способность быстро и эффективно объединить все элементы компетенции. Авторы [58] видят роль обучающей стратегии и создания компетенции в «управлении разрывом в возможностях» организации. При этом организации должны оценить насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на всех рынках, умеют распознать стратегическую направленность рыночных изменений. Комбинация новых знаний разного содержания становится основной базой компетенции. Основными знаниями при этом становятся знания: о ценностях покупателей, о собственных ресурсах и возможностях, об организационно-технических параметрах комбинаций знаний и ресурсов. Ключевые компетенции включают: творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя; маркетинговую интуицию; знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии [58]. И далее авторы советуют все время двигаться: - от удовлетворения покупателей к их предвидению; - от того, чтобы быть рядом с потребителями, к тому, чтобы вести их за собой; - от осмысления ситуации в терминах продукции к сфокусированности на функциональности и быстром выходе на рынок; - от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций. Чтобы добиться роста, основываясь на ключевых компетенциях, менеджерам необходим и новый склад ума, и новые управленческие характеристики. Таким образом, рассмотренный в инструментарий обучающей модели стратегии демонстрирует достаточно широкий набор общих элементов как «инновационного», так и «опытного» подхода к инструментальному обеспечению стратегических процессов. Для описания были использованы положения и взгляды наиболее авторитетных ученых, работающих в области стратегических процессов [40]. Их отличает глубина и одновременно широкая область освещения стратегических решений. На эти качества указывает и приведенная авторами обширная библиография исследований. Поэтому считаем возможным систематизировать изложенный материал как заслуживающий внимания инструментарий принятия стратегических решений, наиболее полно и, главное, содержательно раскрывающий элементы стратегического процесса. Естественно, в нашем исследовании и освещении не раскрывается обширная и глубокая по содержанию информация авторов об особенностях стратегических процессов на различных этапах действий, характерных для различных ситуаций как не имеющая непосредственного отношения к инструментам стратегического анализа. В очередной раз представим систематизацию изложенного инновационного инструментария относительно областей применения в схеме стратегического анализа в таблице 15. Стратегический инструментарий на основе идей и инноваций Табл. 15
Принятые обозначения областей применения: 1. Общий экспресс-анализ для постановки целей; 2. Выбор конкурентной стратегии; 3. Внедрение и реализация стратегии; 4. На всех этапах стратегического анализа; 5. Как контекст стратегического анализа в целом.
Подводя итог описаннию стратегического инструментария, следует сделать ряд кратких выводов относительно использования в этих материалах синергетического подхода. Несмотря на относительную автономность каждого инструментально-методического подхода ни один их них не может быть использован в качестве единственного. В той или иной мере все три вида инструментально-методического обеспечения используются в управлении стратегий предприятия и имеют общую основу и связь с механизмами синергетики. Синергетика, раскрывая процесс познания и проектирования будущего (через анализ прошлого и настоящего), определяет развитие инструментально-методического обеспечения (ИМО) стратегических решений от традиционного конструктивно-аналитического содержания до опытного и «инновационного». При этом процесс развития ИМО должен идти в полном соответствии с основными принципами синергетики: взаимодействие прошлого, настоящего и будущего; формирование сложного мышления, ориентированного на будущее; чередование разнонаправленных процессов; эволюционное развитие исходя из внутренних свойств системы; единство формы и содержания; поддержание достаточного разнообразия и т. д. Синергетическое знание позволяет эффективно управлять развитием ИМО и тем самым поддерживать совершенствование самой системы управления стратегией путем таких инструментов синергетического подхода, как: структуры аттракторы, параметры порядка, «мягкие» резонансные воздействия, управление процессами локализации и размывания. Эти и ряд других синергетических элементов позволяют спроектировать ИМО стратегий для «выхода» на обучающую модель стратегии в условиях обучающейся организации. Синергетический подход, обеспечивая целостный взгляд на сложную систему, позволяет обосновать интеграцию различных элементов ИМО стратегии в контексте его прогрессивного развития. Синергетические характеристики когнитивно-психологических аспектов и методов стратегических решений обосновывает усиление их роли в стратегическом анализе. В целом синергетическая философия и методология определяет особенности стратегического мышления и действий аппарата управления предприятием в режиме применения стратегической модели управления. Инновационный подход к стратегическому инструментарию требует более побробного рассмотрения когнитивно-интуитивных методов, рекомендованных для стратегического анализа. Кратко и с нашими комментариями изложим взгляды Г. Минцберга по когнитивной школе стратегий. В этом подходе просматриваются две ветви: объективная и субъективная. Первая ветвь рассматривает познание как восприятие, воссоздание окружения, мира в том виде какой он есть. Второе направление исходит из посылки, что наше познание конструирует и создает этот мир, исходя из собственного представления о нем. Представляется, что такое деление является не более, чем аналитическим приемом для выделения отдельных аспектов когнитивного подхода, так как любые управленческие действия и решения имеют как объективную, так и субъективную сторону. В тоже время, учитывая особенности стратегических проблем и решений, их отличие от оперативных, можно предположить, что при совместном использовании обоих подходов субъективный подход (ветвь) должен быть определяющим и заключительным: на основе объективного познания действительности конструируется будущее. Этот тезис согласуется и с психологической закономерностью об «опережающем» восприятии мира. Одним из аспектов внимания когнитивной школы является рассмотрение психологических факторов, действующих искажающие на принятие стратегических управленческих решений: тенденция, иллюзия власти, эскалация участия, рассмотрение одного возможного исхода. При всей правильности этих выводов следует признать, что это далеко не исчерпывающий перечень факторов, оказывающих ментальное влияние на управленческие решения. Научно - практическая психология может назвать еще достаточно многое из названного воздействия, что в практическом использовании именно для стратегических решений довольно проблематично. Например, как практически использовать в стратегии принятия решений такие когнитивные факторы, как: эвристика репрезентативности, эвристика доступности, ошибка атрибуции, эффект обрамления, эвристика знакомости и т. д? Представляется, что более целесообразно когнитивные факторы использовать не непосредственно при каждом принятии решения, а учитывать их при построении методов, моделей, применяемых для целого класса управленческих решений стратегического содержания. Когнитивная школа широко использует работы К. Юнга. Но, к сожалению, главное наследие этого ученого и практика - выделение и описание «бессознательного» в наших действиях и поступках практически в когнитивной школе стратегии не использовано. В то же время формирование личностной классификации «стратега» по типологии К. Юнга вряд ли способно заметно улучшить практику стратегического анализа так как «стратег» и его команда должны обладать характеристиками всех шестнадцати когнитивных типов (стратегий). Наверное, основное внимание как авторы, так и последователи когнитивной школы уделили ментальным моделям обработки информации при принятии стратегических решений. Обработка информации по типовой модели включает следующие этапы: концентрация внимания, кодирование, запоминание, информационный поиск, отбор информации, оценка результата. При кодировании используются так называемые - фреймы в виде схематичного отображения системы знаний об объекте исследования. Фрейм может быть - многократным, комбинаторным. Мы присоединимся к мнению Г. Минцберга, что ментальная модель обработки информации дает результат, если в этот процесс будут «встроены» быстродействующие технические средства. Однако, в когнитивных моделях ментального типа этого не происходит, поэтому практическая ценность моделей невысока. Кроме того, если не включать в эту модель технические средства, то деление процесса на этапы теряет свой смысл, так как естественный процесс ментальной деятельности охватывает одновременно все этапы, заканчиваясь прогнозированием ожидаемого результата. Существенный недостаток, по нашему мнению, такого моделирования и в том, что этот ментальный процесс не согласуется с аналитическим процессом стратегического анализа. Это наводит на мысль, что каждая частная процедура стратегического анализа (например, постановка целей) должна быть выполнена в соответствии с ментальной моделью. Тогда как нап
|
