Зародження й розвиток організацій, що самонавчаються

Сучасне розуміння терміну «організація, що самонавчається» було сформульовано в роботах С. Арджиріса і його колег, які виявили відмінність між навчанням першого порядку, «одинарною петлею», і навчанням другого порядку, або «подвійною петлею». Відмінності між цими видами навчання можна звести до двох ознак:

1. Навчання за «одинарною петлею» приводить до підвищення здатності організації досягати конкретних цілей. Воно пов'язане з рутинним і поведінковим навчанням. У межах «одинарної петлі» організації навчаються без істотних змін своїх базових підвалин.

2. Навчання за «подвійною петлею» приводить до переоцінки організаційних цілей, цінностей і переконань. Цей тип навчання включає зміну організаційної культури. Важливим є той факт, що «подвійна петля» включає навчання організації й тому, як треба вчитися її співробітникам.

У цей час розрізняють чотири типи організацій, що навчаються: «такі, що знають», «Такі, що розуміють», «такі, що думають», «такі, що самонавчаються». Точніше було би сказати, що існують чотири етапи розвитку традиційної ділової організації й тільки на вищому етапі вона стає власне Learning Company, тобто організацією, що самонавчається.

Перший тип: «знаючі» організації, які характеризують прихильність одному шляху, передбачуваність і контрольованість зовнішнього середовища, що стає все більш рідким у наші дні.

Другий тип: «розуміючі» організації, які відрізняються прихильністю фундаментальним культурним цінностям, що означає стабільність основних рис чинної організаційної культури.

Третій тип: «мислячі» організації, що розглядають бізнес як низку проблем, для вирішення яких і необхідно постійно навчати персонал. Це дуже високий рівень розвитку організації, де створено передумови для ефективного стратегічного управління персоналом у межах організаційної культури, що постійно розвивається й удосконалюється.

Четвертий тип:«організації, що самонавчаються», для яких характерно розвиток і вдосконалення кожного досвіду для досягнення більш ефективного навчання, виховання і розвитку.

У цілому можна сказати, що розвиток управління пройшов через три етапи:

1. Управління за інструкціями.
2. Управління за цілями.
3. Менеджмент — навчання.

«Менеджмент — навчання» саме й було основою організації, що самонавчається. Саме цей вид сучасного менеджменту може дати в умовах інформаційного суспільства ключову конкурентну перевагу. Авторами даного типу менеджменту є П. Друкер, Т. Пітерс, С. Арджиріс, П. Сенге. Необхідність такого виду менеджменту обумовлена,
на думку німецьких авторів, основними тенденціями світового розвитку і їх глобальними довгостроковими наслідками. До найважливіших тенденцій Р.Крайбіх (Німеччина) і його колеги відносять:

• наукові й технологічні інновації;

• виснаження природних ресурсів;

• поглиблення соціальних контрастів між «першим» і «третім» світом;

• економічну конкуренцію між індустріально розвиненими країнами;

• глобалізацію економіки, мобільності й зайнятості.

За цих умов організації, ефективні ще в 90-і роки XX ст., змушені перебудовуватися, щоб бути конкурентоспроможними в XXI ст. Саме у відповідь на сучасні виклики з'явилися організації, що самонавчаються.

Вони існують у турбулентному зовнішньому середовищі, усе більш
типовому для сучасної економіки, виробляють складний продукт, зроблений під конкретного клієнта (customized). На сучасних ринках саме такі організації швидко заповнюють ніші усередині окремих сегментів. Найважливішою рисою таких організацій є перевага складного творчого характеру праці при широкому делегуванні повноважень. Останнього не могли добитися менеджери-теоретики з 1968 р., коли професор Р. Хен (Німеччина) обґрунтував необхідність і можливість делегування повноважень як найважливішого принципу управління персоналом. Протягом тридцяти років менеджери-практики не ухвалювали цей принцип.

Делегування відповідальності підлеглим припускає
наділення підлеглих самостійністю у вирішенні доручених їм питань, тобто, разом з відповідальністю працівнику передаються (делегуються) також розпорядча влада й ініціатива. Про природу делегування повноважень Р. Хен (ФРН) писав: «Основа управління відносинами в колективі — делегування відповідальності. Воно припускає відокремлення певної сфери діяльності, у межах якої працівник самостійно діє, вирішує питання й несе за свої дії повну відповідальність. Цим делегування відповідальності відрізняється від передоручення роботи в традиційному сенсі, коли відповідальність за роботу залишається на начальнику, що ухвалює необхідні рішення й на свій розсуд втручається в хід справи».

Необхідність делегування повноважень Р. Хен обґрунтовував низкою причин, найважливіша з яких — прагнення визволити творчий потенціал персоналу на кожному рівні. Учений підкреслював, що делегування повноважень є найважливішим мотиваційним чинником. Крім того, Р. Хен називав ще дві причини: по-перше, неможливість в умовах уже 60-х років XXст. виконувати всю управлінську роботу особисто керівником; по-друге, здатність однієї людини ефективно керувати роботою обмеженого числа підлеглих.

Серед теоретиків і практиків управління поки не існує єдиної думки щодо питання оптимального числа безпосередніх підлеглих на різних рівнях управління (що і є «нормою керованості»). Сама по собі ця проблема не нова. Ще генерал Ян Гамільтон стверджував: «Людський розум не може контролювати безпосередньо більш п'яти або шести інших розумів». Один із засновників науки управління французький учений А. Файоль писав, що керівник може ефективно розпоряджатися досить невеликим числом підлеглих, звичайно менше шести, і тільки майстер може управляти 20-30 робітниками, коли їх робота проста.

У середині 30-х років «норму керованості» (або «обсяг контролю») для різних рівнів спробував теоретично обґрунтувати французький консультант з управління Грайчунас. Він зробив висновок, що одна людина у змозі ефективно керувати не більш ніж шістьма безпосередньо йому підлеглими, а оптимальне число підлеглих – чотири. Це положення довгі роки було прийнято як аксіома відносно вищих керівників і директорів підприємств. Що стосується середньої й нижчої ланки управління персоналом, то в теорії поки не знайдено єдиного рішення. Одні автори вважають, що на середньому рівні «норма керованості» 4 - 8 людей, інші — 12 осіб. Оптимальне число підлеглих майстрові робітників визначається в межах від 10 до 30 осіб. Більшість американських фахівців дотримується думки, що майстер повинен керувати 10-12 робітниками.

У 60-і роки XX ст. на вищому рівні управління рідко
дотримувалося теоретичне положення про чотирьох-п'ятьох безпосередніх підлеглих. Радянський учений Р. Юксвяров зазначав, що в США, як правило, були безпосередньо підпорядковані президентові: у великих компаніях — вісім-дев'ять осіб, у середніх — шість-сім осіб. Наприклад, президентові «Дженерал моторс» були підпорядковані чотири віце-президенти по загальних питаннях і чотири віце-президенти по окремих групах продукції. У цілому теоретично обґрунтованої кількості безпосередніх підлеглих у вищих керівників і директорів підприємств дотримувалися лише в 10-17% американських корпорацій і компаній.

Уже в 70-і роки положення різко змінилося: проведені
дослідження показали, що в більшості американських компаній вищому керівникові безпосередньо підпорядковані чотири особи.

Реалізація цього принципу управління персоналом припускає, однак, виконання ряду умов. Зокрема, підлеглим має бути надане не тільки право ухвалювати рішення, але й «право на помилку». Одним з перших обґрунтував це положення Є. Бреднер (Німеччина), який писав: «Варто тактовно виправляти помилки підлеглих і обов'язково вибачати їх, інакше ніхто не захоче брати на себе відповідальність. До того ж тільки в такий спосіб можна сприяти сміливим пошукам і боротися із шаблонним мисленням». Т. Доко (Японія) обґрунтовував, що найважливішою умовою делегування повноважень є принцип «відсутності докорів і покарань». Він писав: «Після того як цілі встановлено, співробітник повинен бути наділений правами, необхідними й достатніми для їхнього досягнення. У цьому випадку володіння повноваженнями означає, що засоби для досягнення цих цілей перебувають у розпорядженні працівника. Керівники не дають підлеглим детальних вказівок про засоби досягнення цілей. Кожний повинен максимально використовувати свої творчі здібності й сам думати над тим, як їх досягти. У цьому творчому процесі ми повинні дотримуватися принципу — не дорікати працівникам за невдачі. Принцип відсутності докорів і покарань заохочує творчість співробітників. При такому положенні витрати, викликані цими невдачами, розглядаються як вид видатків на освіту».

Після обґрунтування цих положень на Заході пройшло більше 40 років. Уже в 70-і роки XX ст. про делегування повноважень було написано чимало робіт у нашій країні, але й дотепер і в нас, і на Заході лише деякі керівники дійсно делегують повноваження, що обумовлено двома основними причинами:

• зневірою у здатності своїх підлеглих;

• застарілим уявленням про авторитет керівника, яке ґрунтувалося (і поки ще ґрунтується) на положенні, що керівник знає краще підлеглого, як виконати будь-яке завдання.

У результаті значно поширилося псевдоделегування повноважень. На словах виступаючи за делегування, керівник вимагає інформації перед кожним рішенням підлеглого, змінює його рішення (вважаючи, що тим самим він нібито зміцнює свій авторитет).

Положення змінюється тільки в останні роки, коли
виникли організації, що навчаються. Саме їхнє існування припускає відмову від багатьох колишніх установок керівників (і підлеглих), зокрема, визнання того, що підлеглий знає краще за керівника, яквиконати поставлене завдання. Керівник не повинен йому заважати.

Такі організації застосовують не тільки високі технології, але й реально делегують повноваження підлеглим, що включає персонал у пошук удосконалення способів функціонування технологій для підвищення якості продукції. На таких підприємствах працівник розглядається як партнер, а менеджер виступає в ролі тренера, що опікується про досягнення своєї команди або колег — співробітників. (При цьому рідко вживається навіть слово «підлеглі»). Організації характеризуються високоадаптивною, партнерською, творчою організаційною культурою. Основою управління є стратегічне бачення, системний підхід, креативність і ефективні комунікаційні
здатності.

Отже, можна сказати, що організація, яка самонавчається, розвивається за рахунок постійного розвитку всіх своїх співробітників (як менеджерів, так і робітників). Провідні менеджери світу усвідомили, що тільки персонал може привести до успіху всієї організації. При цьому вже йдеться не про мотивацію працівників методами 80 - 90-х років XX ст., а про постійний розвиток персоналу, який має на увазі вдосконалення особистості працівника, його особистісних якостей. Навчання відіграє важливу роль, але ще не гарантує вдосконалення особистості й перехід до організації, що самонавчається. Під вдосконаленням особистості мається на увазі щось більше, ніж духовна наповненість, відкритість людини, хоча без цього й неможливе духовне зростання. Організація, що самонавчається, виховує в співробітниках підхід до власного життя як до творчої праці. Мова йде про життя, наповнене творчістю, а не про реакцію на події.

Коли вдосконалення особистості перетворюється на норму,
у людини формуються дві важливі якості.

По-перше, вміння виділяти з безлічі важливих проблем найважливішу в даній ситуації, яка є пріоритетною. Саме її рішенню людина приділяє основну увагу.

По-друге, вдосконалення особистості означає безперервне навчання мистецтву ясно бачити, що відбувається. Коли людина рухається до бажаної мети, життєво важливо знати, де вона зараз перебуває. Зіставлення бачення (того, що вона прагне мати) й ясного уявлення про дійсність (того, де вона перебуває щодо своєї мети) створює творчу напругу.

Сутність вдосконалення особистості саме й укладається в навчанні тому, як людині у власнім житті створювати й підтримувати творчу напругу, творчий підхід до будь-якої справи. Саме такий підхід приводить до задоволеності людини своєю справою.

Синтетичною характеристикою, що виражає ступінь задоволеності своєю працею, є поняття «покликання». М.Вебер визначав покликання як «такий лад мислення, при якім праця стає абсолютною самоціллю. Таке відношення до праці не є, однак, властивістю людської природи. Не може воно виникнути і як безпосередній результат високої або низької оплати праці; подібна спрямованість може з’явитися лише в результаті тривалого процесу виховання».

На практиці 99 людей із 100 не мають можливості виявити свій талант і все життя займаються не своєю справою.

Організації, що самонавчаються, створюють умови для заняття улюбленою творчою справою. У цьому випадку «навчання» означає не придбання додаткової інформації, а розширення здатностей одержувати в житті результати, які людині дійсно бажані. Це припускає безперервне навчання й виховання протягом усього життя. Точніше було б говорити не про навчання, а про освіту. Організації, що самонавчаються, можливі тільки у тому випадку, коли в них на кожному рівні будуть люди з таким підходом до життя, коли праця стає абсолютною самоціллю. Таким людям властивий дух дослідження, прагнення усе точніше й глибше сприймати світ, а не тільки свою роботу. Людина починає розуміти свій зв'язок із людьми й світом. Для таких людей жити — значить бути частиною великого творчого процесу, на який можна впливати, але над яким не можна панувати. Зрозуміло, не йдеться про роботу за гроші, а про працю як творчу діяльність людини. Формування працівника нового типу в організаціях, що самонавчаються, змінює вельми тонкі аспекти особистості, такі, як сполучення раціонального знання та інтуїції, розуміння нашого зв’язку зі світом, співчуття, що нарощується, спрямованість. Це — принципово нові якості персоналу XXI ст.

Розглянемо ці бажані для керівництва сучасної організації зміни особистості працівника докладніше.

З'єднання раціонального знання й інтуїції. В останні роки багато експериментальних досліджень довели, що досвідчені менеджери дуже часто покладаються на інтуїцію, а не на чисто раціональний підхід до складних проблем. Вони довіряють передчуттям, проводять паралелі й інтуїтивно зіставляють зовні різні ситуації. У деяких школах менеджменту тепер уже існують курси з використання інтуїції й творчого вирішення проблем. На жаль, нашим організаціям і суспільству в цілому ще дуже далеко до з'єднання інтуїції й раціонального знання. Втім, саме такий синтез дає людині можливість вийти за межі певних спеціальних (тобто, часткових) знань, опанувати комплексним підходом на межі низки наук при вирішенні своїх проблем як на виробництві, так і в житті.

Люди, що багато чого досягли на шляху вдосконалення особистості, не говорять про з'єднання інтуїції й раціональності. У них це виходить несвідомо, як побічний результат орієнтації на використання всіх ресурсів особистості.

Співпереживання. Навчаючись бачити взаємозв'язки, людина поступово руйнує установки «провини» і «обвинувачення». Така людина починає розуміти більш глибоко природу сил, у межах якої він діє. Поки людина не навчилася розуміти ці зовнішні сили, які часто управляють нею, вона відчуває себе жертвою. Співпереживання має в цьому випадку чисто управлінський аспект: людина прагне зрозуміти, чому й навіщо інші роблять саме так, а не інакше. Саме це знання дозволяє правильно враховувати реакцію оточення на поведінку людини й досягати своїх цілей. Навіть у тому випадку, коли ця мета видасться «розсудливою» (тобто односторонньо раціональною), людям недосяжною.

Спрямованість до цілого. Почуття взаємозалежності й здатність до співпереживання народжують більш широке бачення. Без цього вся несвідома візуалізація залишиться вправою в чистому егоїзмі, здатному одержати бажане, але який не досягне цього. Люди й організації, які прихильні не вузьким егоїстичним цілям, а враховують інтереси інших («спрямованість до цілого»), виявляють у собі як би нову енергію. Усі цінні відкриття або винаходи були зроблені людьми, які відчули духовної емоції, що привели
їх до осяяння. Вони віддані надособистісним цілям, що типово для пасіонаріїв. У цьому випадку доречно говорити про особливу ідеологію або душу організації, що впливає на формування подібних особистостей, і, у свою чергу, такі особистості формують унікальну культуру підприємства. Мабуть, тут не мається на увазі організаційна культура в загальноприйнятому розумінні: мова йде, радше, про культуру організації в новому розумінні, де культура не тотожна цивілізації, а походить від слова «культ». Така організаційна культура легше за все може бути створена на підприємствах КНР, Росії, Японії, де збереглися цінності традиційного суспільства й культура традиційно не ототожнюється із цивілізацією.

Особисте вдосконалення в організації. Питання про особисте
вдосконалення — завжди справа особистого вибору людини.
Не можна силою вести людину цим шляхом. Обов'язкові програми, у яких люди повинні брати участь, якщо прагнуть до службового зростання, знищують свободу вибору й дуже часто породжують до себе огиду. Щоб створити організацію, що самонавчається, керівник має постійно працювати над створенням такої організаційної культури, у якій принципи особистого вдосконалення будуть повсякденними. Це означає створення культури організації, у якій нормою є дух допитливості й прихильності істині, а від
людей очікують новаторства. Така атмосфера (або ефективна
організаційна культура) здатна двояким чином сприяти особистому вдосконаленню. По-перше, люди будуть постійно переконуватися в тому, що в даній організації розвиток особистості дійсно заохочується. По-друге, ті, хто позитивно відгукнеться на надані можливості, зможуть проявляти творчий, новаторський підхід до своєї роботи, що життєво важливо для процесу особистого вдосконалення. Цей процес, як і будь-який інший, повинен практикуватися постійно. Підтримка оточення, а не тільки начальства відіграє при цьому для людини вирішальну роль.

Побудова організації, що самонавчається, потребує розвитку у співробітників п’яти здатностей, найбільш важливих для особистого вдосконалення:

• більш системно бачити й розуміти світ;

• міркувати про неявні передумови;

• говорити про власні мрії й цілі;

• слухати інших, коли вони говорять про своє;

• бути уважним до того, як інші сприймають світ.
Краще, що може зробити керівництво організації, — це працювати спільно з підлеглими над розвитком усіх названих здатностей людини. Це важко, оскільки припускає, що керівник є зразком, подає приклад, удосконалюючи власну особистість: дії, особистий приклад завжди більш прагматичний ніж слова.

У організаціях, що самонавчаються, формується нове уявлення щодо лідерства. У них лідери є одночасно конструкторами (у сенсі — будівельниками), служителями й учителями. На них лежить відповідальність за будівництво організації, працівники якої підвищують свій інтелектуальний рівень і надихаються лідером на справи. Можна навіть сказати, що лідер у організаціях, що самонавчаються, насамперед відповідає за навчання і розвиток персоналу, тоді самі працівники забезпечать високоефективне функціонування організації.

Саме в межах організацій, що самонавчаються, можна досягти найважливішої мети сучасного стратегічного управління: неперервного розвитку компетенції персоналу у відповідності зі стратегічними завданнями компанії.

3. Зарубіжний досвід стратегічного управління людськими ресурсами (програма фірми «Сіменс»)

Успішність застосування стратегічного підходу до управління персоналом залежить від цілого ряду факторів: економічних, соціальних, культурних. Гарним поштовхом до усвідомлення необхідності нового підходу до менеджменту персоналу може бути погіршення положення фірми при наявності розумного керівництва нею. Прикладом може служити сучасна практика відомого німецького концерну «Сіменс», чиє положення на
світовому ринку в 90-х роках похитнулося. Керівництво підготувало й почало впроваджувати стратегічну програму підвищення конкурентоспроможності фірми, спрямовану на відновлення підходів до управління як фірмою, так і її персоналом.

Програма одержала назву «ТОР — Siemens» — вираження намірів фірми знову зайняти провідне місце серед світових виробників.

Стратегічна програма передбачала комплексний
підхід і ставила чотири найважливіші мети;

• підвищення продуктивності праці;

• прискорення інновацій;

• підвищення темпів зростання виробництва;

• здійснення культурних перетворень.

Що стосується підвищення продуктивності праці, то «Сіменс» добився за три роки її збільшення на 23%, що привело одночасно до скорочення 50 тис. робочих місць. Оскільки мова йшла про перспективний план, то фірма намітила протягом трьох років перенавчити максимально можливу кількість співробітників для роботи на нових робочих місцях, що скоротило реальне число звільнень.

Метою стратегічної програми розвитку фірми «Сіменс»
був також розвиток інновацій і збільшення темпів зростання
виробництва, при цьому передбачалося широке залучення
членів колективу в розробку конкретних стратегічних планів підприємства, що було зроблено вперше в практиці фірми.

Наприкінці XX ст. «Сіменс» став більш інновативним підприємством: ще в середині 90-х років тільки половині продукції, що виготовляється, було менше п'яти років, у той час як сьогодні частка сучасної продукції становить 70% від обороту фірми.

Реалізуючи нову стратегію, фірма «Сіменс» спочатку 1997 р. уперше у своїй історії почала розбудовувати рух раціоналізаторів
виробництва, підтримувати змагання новаторів. Цим почином керівництво фірми прагнуло підкреслити значущість інновацій для майбутнього підприємства. Інновації відкривають шлях у майбутнє й ведуть до зростання виробництва, що є третьою метою стратегічної програми «Сіменс».

Особливе значення надається зміні культури підприємства. Саме зміни в організаційній культурі є основою для реалізації всіх названих цілей: зростанняпродуктивності праці, інновацій і збільшення виробництва. Колишні традиції й норми поведінки співробітників стали гальмом у розвитку менеджменту. Тільки перетворення фірми в організацію, де всі працівники зацікавлені в загальному успіху, готові брати участь в обговоренні й вирішенні проблем фірми, забезпечує досягнення стратегічних цілей концерну «Сіменс». На практиці це означало, зокрема, максимальне делегування повноважень підлеглим, створення невеликих груп, відповідальних за певний продукт, що дозволяє досягти синергетичного ефекту, використовуючи переваги малого самостійного колективу: його гнучкість, оперативність, невеликий управлінський апарат, безпосередній характер комунікацій.

Реалізація програми «ТОР — Siemens» показала, що для
рішення поставлених завдань потрібно більш тривалий строк,
чим передбачалося. Було розроблено нову стратегічну програму вдосконалення управління фірмою і її персоналом на XXI століття, яка одержала назву «top+». У цей час вона впроваджується в практику.

«Сіменс» розраховує подолати виклик сучасної глобалізації, що підсилився й міжнародною конкуренцією, насамперед шляхом створення нового менеджменту, у якім найважливіша роль приділяється стратегічному управлінню персоналом, що стало реальністю на фірмі в самі останні роки XXст.