Стили руководства.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль.

Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие потребности.

Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже он включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение.

Стиль, поощряющий участие характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных большая потребность в самоуважении принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии или самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду.

 

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь определенной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать».

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

Второй стиль – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.

Третий стиль характеризуется умеренно высоким уровнем зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение заданий.

Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решения, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут и хотят нести ответственность.

Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать и сознают высокую степень своей причастности к задаче.