Специальный заказ.
Руководство часто сталкивается с проблемой — принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такие заказы обычно состоят из большого количества однородной продукции, которая продается гуртом (например, упакована в большой контейнер). Так как руководство не ожидало такого заказа, он не мог быть включен в годовые планы продаж и расходов. И так как эти заказы являются одноразовыми событиями, случайными, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов на последующие годы. Компания может их принять только в случае, если позволяют производственные мощности. Рассмотрим пример. Корпорация Бэтман производит спортивное оборудование. Компания Старт располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации Бэтман специальный заказ на производство 30 000 бейсбольных мячей с отгрузкой гуртом а упаковке по 500 мячей в один ящик. Старт предлагает цену 2,45 р. за один мяч. Бухгалтерия Бэтман представила следующие данные: прогнозный годовой объем производства составляет 400 000 мячей, годовой объем текущего года — 410 000 мячей, максимальная производственная мощность корпорации ограничена 450 000 мячами. Дополнительные данные следующие;
Должна ли корпорация Бэтман принять предложение компании Старт? На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 р. за один мяч меньше не только регулярной цены корпорации (4,00), но даже меньше полной себестоимости (3,00 р.). Не следует торопиться с таким выводом. Необходимо провести сравнительный анализ возможных двух вариантов — без специального заказа и с учетом специального заказа. Такой анализ с использованием отчетного формата при маржинальном подходе представлен в табл. 4. Анализ данных табл. 4 показывает, что при принятии специального заказа изменяются только затраты прямых материалов, прямого труда, переменных общепроизводственных расходов (ОПР) и затраты на упаковку. Затраты на упаковку увеличиваются, но только на сумму упаковки гуртом (2 500 р.). Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих этих вариантах. Чистый результат от принятия заказа — это увеличение маржинальной прибыли (также прибыли до налогообложения) на 11 000 р. Эту сумму можно проверить следующим вычислением: Чистое увеличение прибыли = ((цена продажи на единицу – переменные производственные затраты на единицу) × количество единиц спецзаказа) – затраты на упаковку спецзаказа = ((2,45 – 2,00) × 30 000 ед.) – 2 500) = 13 500 – 2 500 = 11 000. Таблица 4
Таким образом, анализ показал, что предложение компании Стюарт может быть принято. При анализе решений о принятии спецзаказа могут быть использованы формат сравнительной отчетности маржинальной прибыли и также приростной анализ. Маржинальный подход наглядно отражает эффект изменения переменных затрат на величину маржинальной прибыли, а также на величину чистой прибыли. Для приростного анализа можно добавить показатели отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще более аналитичным. Возможен также вариант сокращенного аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений. Постоянные затраты при существующем уровне производственных возможностей обычно не изменяются, если специальный заказ принимается, следовательно, они не являются релевантными и могут быть вообще исключены из анализа. С другой стороны, если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения необходимого объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат являются закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, увеличение затрат на обслуживание, страхование и контроль. Таким образом, в проблеме специального заказа все переменные затраты являются, как правило, релевантными, а постоянные производственные затраты и все коммерческие и общие и административные расходы нерелевантными, что мы и видели в данном примере. Но следует иметь ввиду, что это не всегда так. Постоянные затраты могут быть релевантными, примеры их уже были приведены ранее. Также и переменные затраты не всегда являются релевантными. Примером нерелевантности переменных затрат могут служить переменные коммерческие расходы, которые не изменяются по рассматриваемым вариантам, такие, как расходы по вывозу продукции, если они производятся за счет покупателя. Вообще, релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными.
|
