Варіант 3. 1. Проблеми організаційної поведінки і менеджменту

 

1. Проблеми організаційної поведінки і менеджменту. Моделі організаційної поведінки.

2. Тестове завдання.

2.1. Модель «Великої п’ятірки» містить наступні особистісні риси:

а) екстраверсія, інтроверсія, інтуїція, раціональність, сприйнятливість;

б) лагідність, інтуїтивність, щирість, людяність, толерантність;

в) рівень екстраверсії, поступливість, свідомість, емоційна стабільність, сприйнятливість до пізнання;

г) працелюбність, уважність, працездатність, сила волі.

2.2. Опір змінам в організації – це

а) вчинки працівників, які спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію здійсненню змін у процесі праці;

б) процес створення, поширення й використання нового практичного засобу для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби;

в) це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл;

г) сукупність знань про способи, засоби, прийоми впливу на перед конфліктну ситуацію, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, у результаті яких усуваються наявні суперечності;

ґ) спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії й на вирішення проблеми, що призвела до зіткнення.

3. Ситуаційне завдання.

У 1990 р. німецька автомобільна компанія Opel розпочала реконструкцію свого заводу в м. Айзенах. Планувалося, що тут будуть збирати три популярні моделі, а в 1994 р. обсяг виробництва сягне 150 тис. автомобілів.

У м. Айзенах передбачалося здійснити унікальний експеримент, сутність якого полягала в організації на основному виробництві робочих команд як основної структурної одиниці організації. Розміри заробітної плати визначалися відповідно до рівня кваліфікації працівників і залежали від якості виготовленої продукції. Крім того, система винагороди була покликана стимулювати гнучкість виробництва. Компанія поставила перед собою завдання максимально використовувати методи зниження витрат, домогтися високої гнучкості робочих команд і безперервного вдосконалювання виробництва. Основна причина реорганізації системи управління полягала у спробі відшкодування високих витрат на заробітну плату в Німеччині шляхом підвищення продуктивності й концентрації уваги менеджменту на співробітниках і командах. На заводі відійшли від традиційних методів масового виробництва: працівники (насамперед мається на увазі ступінь їхньої участі у процесі праці й ініціативи) опинилися в нових умовах, які стимулювали робочий процес у невеликих бригадах і особисті зусилля. Крім того, розширення функцій і повноважень співробітників (вони відповідали за всю сферу роботи, включаючи контроль якості, технічну експлуатацію устаткування і замовлення матеріалів) у виробництві означало більший ступінь їхнього задоволення працею.

У новому робітничому середовищі істотно зросла роль працівників основного виробництва, які самостійно, спираючись на свій досвід, визначали організацію виробничого процесу. Менеджери стали виконувати функцію «тренерів», радників і помічників у важких ситуаціях. Співробітникам було надано можливість проаналізувати всі робочі процедури й реструктурувати робочі потоки. Реалізація раціоналізаторських пропозицій робітників привела до значного зростання продуктивності праці.

На заводі в м. Айзенах працюють близько 200 виробничих команд, кожна з яких складається з 6-8 співробітників. Кожна бригада працює на певній ділянці конвеєра, що називається «осередком», і несе повну відповідальність за виконання певного завдання. Оскільки одне з найважливіших завдань компанії полягає в досягненні високого ступеня гнучкості виробництва, підготовка «екіпажів» команд велася таким чином, щоб співробітник умів виконувати будь-яку роботу, що може знадобитися в його ланці. Придбання працівниками нових навичок – один із найважливіших критеріїв оцінки їхнього особистого внеску у виконання завдань.

Як тільки бригада досягає бажаного рівня гнучкості, вона отримує можливість періодично відправляти своїх членів в інші осередки. Такий тимчасовий обмін ще більше підвищує гнучкість команд, а також дозволяє кожному співробітнику познайомитися із системою виробництва в цілому.

Команди несуть відповідальність і за контроль якості продукції. Зокрема, автомобілі збираються на замовлення конкретних споживачів, тому вони мають різну комплектацію та колір. Відповідають за задоволення запитів покупців саме бригади. У 1995 р. компанія Opel Eisenach досягла такої продуктивності: 59,3 автомобілі на одного робітника (160 тис. автомашин за рік) – кращий показник серед європейських автозаводів.

Питання

1. Як співвідноситься розглянута нами ситуація з вашим уявленням про роботу на автомобільному заводі?

2. Як команди сприяють виконанню робочих завдань?

3. Як командна робота вплинула на систему управління заводом?

4. Які типи груп, представленні в типології Дж. Хекмена, зустрілися вам у ситуації з Opel Eisenach?