Шелтон Г. М.

Для каждой организации большое значение имеют вопросы планирования и оптимизации системы управления и структуры. Во многих компаниях, как отмечают многие отечественные и зарубежные источники, со временем возникает не очень понятный феномен, называемый "снижением управляемости". Оно выражается в том, что хорошо организованное преуспевающее предприятие не может развиваться дальше без снижения эффективности. На таких предприятиях на Западе, особенно в США, стали создаваться специальные фирмы по управленческому консультированию, нацеленные на совершенствование системы управления. Это позволило им сформировать школы, отражающие стратегию управления и организационную политику руководства.

У компании, казалось бы, есть все необходимое: талантливые работники и менеджеры, конкурентоспособные продукты, а также первоклассные технологии и финансовые возможности. Просто руководители не привыкли относиться к способностям компании столь же внимательно, как они относятся к способностям отдельных сотрудников. Талант руководителя проявляется в умении подобрать людей и помочь им успешно справиться с поставленными задачами. Но, к сожалению, многие думают, что если каждый человек, работающий над проектом, находится на своем месте, то этого достаточно для успеха организации в целом. Часто это не так. Две группы людей с одинаковым набором способностей, работающие в разных организациях, достигнут разных результатов. Дело в том, что компании сами по себе – независимо от того, кто в них работает и какими ресурсами располагает – обладают различными способностями. Хороший руководитель должен оценивать не только своих подчиненных, но также сильные и слабые стороны организации в целом.

Существует инструмент, с помощью которого менеджеры смогут узнать, на что способны их компании, и увидеть, как по мере развития способностей организации круг ее слабых сторон очерчивается все более и более четко. Менеджеры могут научиться распознавать различные типы грядущих перемен и использовать те возможности, которые они с собой несут. Столкнувшись с переменами, не стоит радикально менять уже существующую организацию. Пытаясь преобразовать компанию, менеджеры часто разрушают именно то, что поддерживало в ней жизнь.

Прежде чем приступать к действиям, руководители должны понять, какие перемены организация способна воспринять, а какие – нет. Для этого необходимо начать с системного анализа основных способностей компании, а затем остановится на том, как они изменяются по мере ее роста и развития.

Как распознать способности организации. Три фактора определяют, что может и чего не может организация: ее ресурсы, бизнес-процессы и ценности. Думая о том, на какие действия способна компания, менеджеры должны оценить, как каждый из этих факторов влияет на управляемость организации.

Ресурсы. Отвечая на вопрос: «На что способна эта компания?», большинство менеджеров в первую очередь исследует ее ресурсы – как осязаемые (люди, оборудование, технологии, наличные средства), так и неосязаемые (дизайн, информация, брэнды, отношения с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями). Несомненно, доступ к высококачественным ресурсам повышает шансы организации выжить в условиях конкуренции. Но картина, полученная с помощью одного только анализа ресурсов, далеко не полна.

Процессы. Еще один фактор, определяющий, чего может достичь компания и чего не может – это происходящие в ней процессы. Процессы - это модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками с целью превращения ресурсов в продукты и услуги. В качестве примеров можно привести процессы производства, разработки новых продуктов, составления бюджетов. Некоторые из них формализованы, то есть подробно определены и документированы. Другие скорее неформальны и представляют собой изменяющиеся со временем общепринятые способы выполнения работы. Первые хорошо видны, вторые заметны только при ближайшем рассмотрении.

Природа процессов такова: сотрудники компаний выполняют поставленные перед ними задачи строго определенным образом. Процессы остаются неизменными, или их изменение происходит под жестким контролем. Они тесно связаны с задачами, ради которых были разработаны. Однако если возникает новая задача, старые процессы часто дают сбой. Можно сказать, что процессы, обеспечивающие способность выполнить одну задачу, одновременно определяют и слабости компании при выполнении другой.

Способности и слабости компании редко бывают сосредоточены в таких процессах, как производство, логистика, разработка новых продуктов или обслуживание клиентов. Чаще они оказываются скрытыми в менее заметных, закулисных процессах, обеспечивающих принятие решений об инвестициях и распределении ресурсов. Например, в том, как проводятся исследования рынка, интерпретируются их результаты, как проходит обсуждение планов развития компании. Именно здесь лежат причины неспособности многих организаций своевременно реагировать на изменения внешней среды.

Ценности. Третий фактор, определяющий, что может и чего не может компания, — это ее ценности. Иногда под «корпоративными ценностями» понимают этические принципы, например обеспечивающие благополучие пациентов, принимающих лекарственные препараты "Johnson&Johnson", или безопасность сотрудников, занятых на заводах по производству алюминия "Alcoa". Но в нашем случае у слова «ценности» намного более широкое значение. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми работники определяют приоритеты, позволяющие им судить о том, привлекателен или непривлекателен тот или иной заказ, важен или неважен тот или иной клиент, достойна или нет чья-то идея более тщательного рассмотрения. Подобные решения ежедневно принимаются работниками на всех уровнях организации. Например, сотрудники отдела продаж каждый день решают, на какой товар обращать внимание клиента, а какой оставить менее заметным. На уровне топ-менеджмента это решения об инвестициях, начале разработки новых продуктов или услуг и внедрении новых процессов.

Чем больше компания и чем сложнее ее структура, тем актуальнее становится для менеджеров высшего звена задача обучения работников всех уровней самостоятельному принятию решений о приоритетах, в соответствии с бизнес-моделью и стратегией развития компании. Критерием качества управления можно считать то, насколько глубоко эти четкие, внутренне непротиворечивые ценности проникли в организацию.

Но система ценностей также определяет и то, на что организация не способна. Ценности отражают структуру издержек или бизнес-модель компании, поскольку определяют правила, которым должны следовать работники, чтобы она добилась успеха. Например, если накладные расходы компании требуют достижения уровня рентабельности в сорок процентов, то возникает правило, согласно которому менеджеры среднего звена не рассматривают проекты, рентабельность которых меньше этой цифры. Подобная организация не сможет работать на рынках с низким уровнем прибыльности, например на рынке электронной коммерции. При этом ценности другой компании, возникшие благодаря иной структуре издержек, могут способствовать успеху подобных проектов. В разных организациях, конечно же, складываются различные системы ценностей. Следует остановиться на двух системах, развитие которых в компаниях, как правило, протекает по четко определенному сценарию. Именно их эволюция приводит к постепенному снижению способности организации успешно реагировать на разрушительные перемены.

Ценности первого типа отражают приемлемый для компании уровень рентабельности проектов. Стремясь захватить самые прибыльные сегменты рынка, компании усложняют свои продукты и услуги, снабжают их новыми свойствами и функциями, и тем самым увеличивают накладные расходы. В результате валовые показатели (например, валовая прибыль), которые ранее казались привлекательными, перестают быть таковыми. Например, "Toyota" вышла на американский рынок с относительно недорогим автомобилем Corona. Но вскоре в этом же сегменте появились почти неотличимые от Corona модели производства "Honda", "Mazda" и "Nissan". Прибыльность упала. Чтобы ее повысить, "Toyota" решила начать производство автомобилей высокой ценовой категории. Но разработка Camry и Lexus резко повысила общие издержки компании. В результате с рынка недорогих автомобилей "Toyota" решила уйти: норма прибыли стала неприемлемо мала. Структура издержек, а, следовательно, и система ценностей компании изменились.

Недавно "Toyota" представила новую модель Echo в надежде вернуться на рынок автомобилей ценовой категории до $10 000. Но одно дело — принять подобное решение на уровне высшего руководства. Другое дело — убедить работников компании и ее дилеров в том, что лучший способ увеличить прибыль и повысить стоимость акций — продавать больше автомобилей по более низким ценам, а не концентрироваться на продажах "Camry", "Avalon" и "Lexus". Время покажет, к чему приведет эта стратегия. Одно ясно уже сейчас. Чтобы преуспеть с проектом "Echo", руководству "Toyota" придется плыть против сильнейшего течения: ему придется преодолевать сопротивление собственных корпоративных ценностей.

Ценности второго типа определяют, насколько привлекательны должны быть возможности, чтобы организация ими заинтересовалась. Поскольку цена акций компаний представляет собой приведенную стоимость ее прогнозируемых доходов, большинство менеджеров вынуждены поддерживать не рост сам по себе, а темпы роста. Компании с оборотом в сорок миллионов долларов для поддержания темпов роста в 25 процентов необходимо в следующем году получить от новых проектов десять миллионов. Компании же с оборотом в сорок миллиардов долларов для поддержания тех же темпов роста необходимо уже десять миллиардов. Поэтому проект, привлекательный для маленьких предприятий, крупными игроками просто не будет замечен. В этом заключается оборотная сторона успеха – по мере роста компания теряет способность выходить на небольшие, только появляющиеся рынки. И эта неспособность вызвана не изменениями в ресурсах компании: обычно их более чем достаточно. Она вызвана эволюцией ценностей.

Проблема усугубляется, когда компании увеличиваются в размерах внезапно – как в случае слияний и поглощений. Это должны учитывать менеджеры и финансисты, проектирующие создания сверхкрупных компаний, например в фармацевтической отрасли. Хотя объединенные исследовательские лаборатории будут получать огромные средства на поиск и разработку новых лекарств, объединенные коммерческие организации будут обращать внимание только на препараты, обещающие многомиллиардные доходы.

Эволюция способностей. На ранних стадиях развития организации почти все, происходящее в ней, во многом зависит от ресурсов, которыми она располагает, в особенности от людей. Приход или уход нескольких ключевых сотрудников может предопределить успех или неудачу предприятия. Со временем, однако, все большее и большее значение приобретают процессы и ценности.

Процессы формируются тогда, когда сотрудники сталкиваются с необходимостью выполнения повторяющихся задач. Когда же компания более четко определяется со своей бизнес-моделью и становится ясным, какие задачи обладают наивысшим приоритетом, формулируются ценности. Одна из причин того, что молодые компании часто попадают в полосу неудач, заключается в том, что их изначальный успех базировался на ресурсах – чаще всего это инженеры-основатели – и они не способны разработать процессы, результатом которых была бы серия успешных продуктов.

История "Avid Technology", компании-производителя цифровых систем видеомонтажа, хорошо иллюстрирует сказанное. Быстро ставшие популярными технологии Avid позволили устранить рутинные операции из процесса создания видеороликов и телевизионных программ. Благодаря этим технологиям курс акций компании вырос с $16 сразу после выхода на открытый рынок в 1993 году до $49 в 1995. Однако вскоре компания столкнулась с тем, что рынок насыщен, продукция не реализуется, многие счета не оплачиваются, а акционеры выражают свое недовольство. Потребителям нравилась система Avid, но эффективные процессы постоянного обновления модельного ряда, контроля качества, обслуживания клиентов так и не были созданы. И это, в конце концов, остановило рост компании и привело к стремительному падению курса ее акций.

В успешных компаниях, например в McKinsey, процессы и ценности важны настолько, что почти не имеет значения, кто работает в какой команде и над каким проектом. Каждый год в компанию приходят сотни выпускников высших учебных заведений, и сотни специалистов покидают ее. Но из года в год компания оказывает клиентам услуги высочайшего качества, потому что ее ключевые способности сосредоточены именно в процессах и ценностях, а не в ресурсах.

Как уже отмечалось, на ранних стадиях развития каждой компании решающую роль в формировании процессов и ценностей обычно играют ее основатели. У них, как правило, есть устойчивая точка зрения на то, как сотрудники должны выполнять свою работу и как организация должна определять приоритеты. Если эти предположения неверны, компания, скорее всего, потерпит неудачу. Но если они верны, сотрудники смогут убедиться на собственном опыте в эффективности тех или иных подходов к принятию решений. Так возникают процессы. Если компания становится финансово успешной, используя ресурсы согласно критериям, отражающим приоритеты своих основателей, тогда формируются ценности.

Когда компания достигает успеха, ее сотрудники постепенно приходят к выводу, что используемые ими процессы и приоритеты найдены правильно. Когда большинство решений в компании принимается интуитивно, а не благодаря осознанному выбору, процессы и ценности складываются в организационную культуру.

С ростом компании от нескольких сотрудников до нескольких сотен или даже тысяч становится все сложнее добиться одинаковых взглядов на то, что и как должно делаться. Именно в это время организационная культура начинает играть очень важную роль. С одной стороны, она позволяет работникам действовать самостоятельно, а с другой – обеспечивает согласованность принимаемых решений.

Таким образом, по мере роста предприятия происходит смещение факторов, определяющих его сильные и слабые стороны: вначале это ресурсы, затем процессы и ценности, и в конечном итоге – организационная культура.

До тех пор пока компания сталкивается именно с тем типом проблем, для решения которых формировались процессы и ценности, сложностей не возникает, Но мы уже видели, что один и тот же набор факторов определяет как сильные, так и слабые стороны организации. Поэтому, когда тип проблем, с которыми сталкивается компания, радикально меняется, существующая организация часто оказывается не в состоянии их решить. Если главные способности компании заключены в людях, перестроиться под решение другого типа задач несложно. Но если они заключены в процессах и ценностях или, тем более, сосредоточены в культуре организации, изменения могут быть крайне болезненными и труднореализуемыми.

Большие организации, как правило, не способны добиваться успеха на новых, быстро растущих рынках, потому, что маленькие компании гораздо лучше приспособлены к работе на них. Молодым предприятиям не хватает ресурсов, но дело совсем не в этом. Их ценности не противоречат работе на возникающих рынках и структура затрат позволяет им работать с невысокой прибылью. Используемые ими процессы позволяют менеджерам действовать интуитивно, а нехватка ресурсов не дает подкреплять каждое решение аккуратными аналитическими расчетами. Все это помогает небольшим компаниям легко справляться с разрушительными переменами или даже служить их катализатором. Каким образом большие компании могут развить такие же способности?

Как научиться правильно реагировать на перемены?
Вопреки распространенным убеждениям, нашедшим отражение в литературе о реинжиниринге и об управлении переменами, изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы. Чтобы развить новые способности, организации требуются новые процессы и ценности, а для их создания требуется новое организационное пространство. Его возникновение можно обеспечить тремя разными способами:
– создать внутри существующих корпоративных границ новые организационные структуры для развития новых процессов;
– выделить из компании независимую организацию и развить новые процессы и ценности, необходимые для решения новых типов проблем;
– приобрести организацию, процессы и ценности которой соответствуют требованиям, предъявляемым стоящими перед компанией проблемами.

Развитие новых способностей внутри организации.
В ответ на происходящие перемены возникает необходимость формирования новых процессов. То есть сотрудники компании или группы сотрудников должны действовать иначе или с иными темпами, нежели это было раньше. В таком случае необходимо выделить людей в отдельные группы и оформить это организационно. Часто рамки компании определяются так, что они способствуют функционированию существующих процессов и тем самым мешают формированию новых. Новые границы групп и команд помогают развитию новых методов совместной работы, которые позже превращаются в новые процессы. В своей книге «Revolutionizing Product Development» Стивен Уилрайт и Ким Кларк называют подобные организационные структуры «тяжеловесными» командами.

Такие команды работают исключительно над решением новых задач, их участники физически находятся в одном месте, и каждый из них лично отвечает за успех общего дела. В компании "Chrysler" границы групп определялись исходя из устройства автомобиля: группа разработки ходовой части, группа разработки электрических частей и так далее. Чтобы ускорить процесс вывода на рынок новых моделей, компании пришлось сместить акцент с компонент на платформы-минивэны, классические легковые автомобили, внедорожники Jeep и грузовики. Так были созданы «тяжеловесные» команды. Хотя эти структуры оказались не столь эффективны при разработке автомобильных компонентов, они помогли выработать процессы, благодаря которым создание новых автомобилей и интеграция в них различных подсистем были ускорены. Подобные «тяжеловесные» команды использовались для создания новых процессов и оперативной разработки новых продуктов (жесткие диски, кардиостимуляторы, лекарство Zyprexa) такими разными компаниями, как, соответственно, IBM, Medtronic и Eli Lilly.

Развитие способностей в рамках новой организации.
Когда ценности компании не позволяют ей направить нужное количество ресурсов на воплощение в жизнь какого-либо проекта, необходимо сделать этот проект отдельным предприятием. Не стоит ожидать, например, что большая компания сможет выделить человеческие и финансовые ресурсы, необходимые для достижения успеха на небольшом, развивающемся рынке. Компании, чья структура издержек соответствует сегменту рынка высшей ценовой категории, трудно добиться успеха в области массовых продаж. Выделение независимых предприятий в последнее время вошло в моду и среди компаний, пытающихся понять, как изменить свою стратегию в связи с развитием бизнеса в Интернете.

Но далеко не всегда это правильный шаг. Выделение независимых предприятий необходимо только тогда, когда разрушительные перемены требуют радикального изменения структуры издержек или когда ожидаемая прибыль от проекта несопоставимо мала по сравнению с прибылью, необходимой для поддержания темпов роста компании.

Отделение лазерных принтеров HP в Бойзе, штат Айдахо, достигло больших успехов, работало с высоким уровнем прибыльности и заслужило репутацию производителя высококачественной продукции. К сожалению, проект струйных принтеров – мы относим его к категории разрушительно-инновационных – развивался внутри этого же отделения. Несмотря на то, что процессы разработки обоих типов принтеров очень похожи, ценности были разными.

Чтобы преуспеть на рынке струйных принтеров, компания должна была согласиться на более низкие рентабельность и емкость рынка. Надо было смириться и с тем, что по многим характеристикам струйные принтеры серьезно уступали лазерным. Только после того как компания выделила отдел струйных принтеров в самостоятельное подразделение, перенесла его штаб-квартиру в Ванкувер, Британская Колумбия, и заставила его конкурировать с подразделением лазерных принтеров за долю рынка, проект стал успешным.

Насколько автономным должен быть в таких случаях новый филиал? Новое местоположение необходимо далеко не всегда. Главное, чего следует избегать, – конкуренции за ресурсы между основным предприятием и его филиалом. Дело в том, что, как мы видели, проекты, не вписывающиеся в систему ценностей основного бизнеса компании, получают более низкий приоритет. Географическое расстояние между основной организацией и ее филиалом играет существенно меньшую роль, чем то, насколько удается изолировать новый проект от привычных критериев распределения ресурсов.

Менеджеры считают, что разработка новых операций влечет за собой отказ от всего того, что было так хорошо приспособлено для решения старых задач. Однако когда возникает опасность разрушительных перемен, менеджерам приходится реагировать прежде, чем изменения негативно скажутся на основном бизнесе компании. Им приходится одновременно управлять двумя разными бизнесами: тем, процессы которого приспособлены к более ранней бизнес-модели, и тем, процессы которого более эффективны в новой ситуации. Например, "Merril Lynch" удалось вывести свои финансовые услуги на мировой рынок благодаря отлаженным процессам планирования, приобретения компаний, установления партнерства. Но в эпоху Интернета компания столкнулась с необходимостью планировать, покупать и устанавливать партнерские отношения намного быстрее, чем она это делала раньше. Означает ли это, что "Merril Lynch" должна изменить процессы, которые прекрасно работают в рамках ее традиционного инвестиционно-банковского бизнеса? С точки зрения изложенной выше теории это было бы непростительной ошибкой. Старые процессы должны действовать в рамках традиционного бизнеса (ведь там еще можно заработать несколько миллиардов долларов). Одновременно должны формироваться новые процессы, специально предназначенные для решения новых классов проблем.

Важный момент, который нельзя упускать из виду. Ни одна компания не может преуспеть, особенно в ситуации кардинальных изменений на рынке, затрагивающих ее коренные ценности, без активного участия первого лица компании (СЕО). Слишком велико влияние ценностей компании на процесс распределения ресурсов. Только СЕО может обеспечить новую организацию ресурсами и гарантировать свободу в формировании процессов и ценностей, наиболее подходящих для решения стоящих перед ней задач. Те руководители, для которых выделение независимой компании – просто способ избавиться от проблем, почти наверняка потерпят неудачу.

Создание новых способностей путем приобретения компаний.
Менеджеры должны последовательно оценивать сильные и слабые стороны, связанные с ресурсами, процессами и ценностями их компаний. Рассматривая возможность приобретения компаний, они должны следовать той же логике. Если ваша цель – приобрести способности другой компании, необходимо четко понимать, в чем они состоят и как ваша организация сможет ими воспользоваться. Надо спросить себя: а за что, собственно, мы платим столь высокую цену? Можем ли мы оправдать покупку, учитывая только ресурсы организации, или значительная часть ее стоимости заключена в процессах и ценностях?

Если способности покупаемой компании заключены в ее процессах и ценностях, то не стоит спешить интегрировать ее в основной бизнес. В ходе интеграции они могут просто раствориться. Как только менеджеры приобретенной компании усвоят процессы и ценности компании-покупателя, некоторые способности просто исчезнут. Намного разумнее – сохранить определенную дистанцию между компаниями, присоединив ресурсы основной к процессам и ценностям приобретенной. Именно так можно обогатить организацию отсутствующими у нее способностями.

Полная интеграция имеет смысл лишь тогда, когда компания приобретается из-за ее ресурсов. В этом случае происходит объединение ресурсов (людей, технологий, продуктов и потребителей) приобретенной компании с процессами и ценностями компании – покупателя, то есть развитие ее способностей. С такой позиции очень хорошо становятся видны угрозы, сопутствующие объединению "Daimler" и "Chrysler". У "Chrysler" почти не было ресурсов, которые можно было бы назвать уникальными. Недавний успех компании объяснялся ее процессами — в особенности процессами разработки новых автомобилей и установления партнерских взаимоотношений с поставщиками. Как "Daimler" может использовать способности "Chrysler"? Фондовый рынок требует от менеджмента интеграции компаний с целью сокращения издержек. Но в этом случае процессы, благодаря которым "Chrysler" стала таким привлекательным объектом покупки, будут, скорее всего, поставлены под угрозу.

Эта ситуация напоминает покупку "IBM" в 1984 году телекоммуникационной компании "Rolm". "Rolm" не обладала какими-то уникальными ресурсами, которых не было бы у "IBM". Именно процессы обнаружения и развития новых рынков для мини-АТС помогли "Rolm" добиться успеха и сделали ее привлекательной для покупки. Понимая это, в течение некоторого времени "IBM" старалась сохранить уникальную культуру "Rolm", резко контрастирующую с методичным стилем "IBM". Однако в 1987 году "Rolm" перестала быть независимым подразделением.

Вскоре ошибочность этого шага стала очевидной. Пытаясь уместить ресурсы "Rolm" (ее продукцию и клиентов) в прокрустово ложе процессов, свойственных крупной компьютерной компании, "IBM" привела "Rolm" к упадку. Интеграция приобретенной компании в основной бизнес уничтожила именно то, ради чего и была заключена сделка. Под градом требований инвестиционного сообщества о сокращении издержек "Daimler-Chrysler" находится в одном шаге от совершения такой же ошибки. Оказывается, что финансовые аналитики могут определить стоимость ресурсов гораздо точнее, чем стоимость процессов.

"Cisco Systems" всегда удачно покупала компании именно потому, что понимала значение ресурсов, процессов и ценностей. В 1993-97 годах "Cisco" прибрела большое количество начинающих предприятий. Их рыночная стоимость определялась ресурсами – инженерами и продуктами. "Cisco" сочетала эти ресурсы с отлаженными и эффективными процессами развития, логистики, производства и маркетинга и не обращала внимания на зарождавшиеся в покупаемых компаниях процессы и ценности: деньги были плачены не за них. Когда Cisco покупала более зрелые предприятия – как, например, в 1996 году в случае со "StrataCom", – интеграция не производилась. "StrataCom" была дана независимость, а чтобы способствовать более быстрому росту, ей были предоставлены дополнительные ресурсы.

Руководители организации, стоящей перед лицом перемен, должны сначала понять: обладают ли они необходимыми ресурсами, чтобы преуспеть в новой ситуации? После этого нужно решить: насколько процессы и ценности соответствуют требованиям времени? Многие руководители часто избегают второго вопроса, потому что процессы, в рамках которых выполняется работа, и культура, в соответствии с которой работники принимают решения, прекрасно зарекомендовали себя в прошлом.

Способности, делающие организацию эффективной, также определяют и ее слабые стороны. Поэтому не стоит жалеть времени и сил на поиск честных ответов на следующие вопросы: соответствуют ли процессы, в рамках которых работники выполняют свои обязанности, новым проблемам, стоящим перед компанией? Помогут ли ценности организации развитию новых инициатив или задушат их?
Если ответы отрицательные – что же, понимание проблемы есть первый и самый важный шаг к ее решению. Размышление на эту тему может направить руководителей организации по пути, полному преград и разочарований. Причина, по которой изменения на рынке оказываются столь сложной задачей для крупных и успешных компаний, в том, что они направляют способных людей работать в рамках процессов и ценностей, не соответствующих решаемым проблемам. Добиться, чтобы талантливые люди работали в организациях, способных к решению насущных проблем, – вот главная задача менеджеров в наш век великих перемен.

 

Принципы и правила эффективного управления поведением организации в основном сводятся к следующему.

1. Функции - первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) - первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должно стремиться любой руководитель организации. Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства. Неудачи многих предприятий объясняются тем, что при смене приоритетов под воздействием изменяющейся рыночной конъюнктуры и конкуренции структура остается прежней, не рассчитанной на их достижения. Корабль продолжает идти прежним курсом и сначала незаметно, а затем все явственнее отклоняется от вновь поставленной цели.

2. Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди. Признание этой закономерности обязывает осторожно подходить к оценке аналогов; копирование чужих образцов не делает чести разработчикам и часто ведет к неожиданным (для них) неудачам.

3. Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования. Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.

5. Необходимо сравнивать вариант создания собственных промышленных и сервисных подразделений в составе фирмы с возможностью покупки комплектующих материалов, изделий и услуг у существующих предприятий данного профиля. Следует рассчитать и соизмерить (по меркам будущего!) все плюсы и минусы обоих вариантов и сделать выбор. При этом надо иметь в виду, что когда фирма платит за материалы, изделия и услуги другим, она в цене продукции оплачивает и их прибыль. Производя эти же материалы и оказывая услуги своими силами, эту прибыль фирма оставляет у себя.

6. В условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Как свидетельствует практика стран Западной Европы и США, это является одним из решающих факторов, способствующих выживанию фирмы на рынке. Отсюда проистекает необходимость широкого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням.

7. Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые - отражать функциональные связи, информационные - кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например, начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

8. Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает. Но если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник. Если же последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из "погонял", коих разработчик организационного проекта должен выявлять и устранять из структуры.

Это типично американское выражение свидетельствует о том, что если проблемы мастера не может решить его прямой начальник, например, прораб в строительной фирме, а сделать это способен только находящийся через две ступени глава фирмы, которому подчинены ресурсы, то все промежуточные должностные лица между мастером и главой фирмы - типичные "погонялы", которых американский разработчик оргпроекта исключил бы из схемы.

9. Аппарат управления компании должен максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов. Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет:

• сократить численность персонала;

• повысить производительность труда;

• глубже понимать роль и вернее оценивать работу филиала с точки зрения интересов всей компании;

• решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала;

• повысить компетентность высшего управленческого аппарата компании за счет его постоянной связи с производством;

• расширить самостоятельность филиала, поскольку его директор обладает более широкими правами как вице-президент компании;

• лучше знать состояние и проблемы производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.

10. В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни). У каждого работника должен быть дублер, причем наибольший эффект достигается, когда они дублируют друг друга, обмениваясь при этом опытом и оказывая взаимопомощь.

11. При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться " эффектом отсутствия ". Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем больше необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует и работа его "ждет", то данное рабочее место не очень нужно.

12. Этот же принцип в отношении управляющих отделами и службами среднего звена и филиалами компании формулируется в виде афоризма: " Отпуск у руководителя должен быть достаточно большим, чтобы его подчиненные почувствовали трудности в работе из-за его отсутствия, но не должен быть настолько большим, чтобы подчиненные почувствовали возможность справиться и без него ".

13. Количество подразделений компании или лиц, подчиненных одному управляющему (норма управляемости), - вопрос вопросов не только в США и Западной Европе, но и у нас в стране. Существуют две широко распространенные точки зрения:

1) нормативов быть не может;

2) в качестве ориентиров можно рекомендовать лишь интервалы, внутри которых должны учитываться индивидуальные качества руководителя.

Счита