Как рухнул гигант

В 1980–90-х гг. трудно было найти более узнаваемый логотип, чем Kmart. Когда компания достигла апогея своего развития с 2323 магазинами в 1994 г., казалось, что Kmart присутствует на каждой трассе, в каждом торговом центре, буквально, на каждом углу. Поэтому, когда в 2002 г., на 40-летний юбилей, было объявлено, что Kmart начинает дело о банкротстве и закрывает магазины в 44 штатах и Пуэрто-Рико в целях исполнения плана по реорганизации, это прозвучало, как гром среди ясного неба.

А не должно было.

«Плачевные итоги деятельности Kmart напрямую связаны с недостатками ее системы обслуживания клиентов и нерегулируемыми эксплуатационными расходами», — заявил Джон Шоул, международный бизнес-консультант и спикер. «Если бы компания выделила всего лишь 10% из бюджета, предусмотренного для рекламы и ремонта, и потратила их на обучение работников искусству обслуживать клиентов, Kmart смогла бы получать прибыль, сопоставимую с прибылью Wal-Mart[4].

Низкое качество обслуживания клиентов — последнее разбитое окно. Это отмечают сразу все клиенты, это имеет самое негативное воздействие, так как не только отталкивает клиентов от компании, предоставляющей услуги, но и заставляет их обратиться к ее конкурентам. А очевидные проблемы с обслуживанием не только показывают клиентам, что компании наплевать на свой бизнес — именно такое послание несут разбитые окна в бизнесе, — они имеют более серьезное значение: что компании также наплевать и на своих клиентов. А это убивает компанию быстрее и вернее, чем любая другая ошибка.

Сеть Kmart была создана на основе компании S.S. Kresge, первый магазин открылся в 1962 г., в том же году Сэм Уолтон открыл свой первый Wal-Mart. На сегодняшний день Kmart пытается избежать банкротства за счет слияния с Sears, а Wal-Mart является крупнейшим в мире ритейлером. Когда же разошлись их пути и почему столь значительно?

В январе 2002 г. Джордж Чемберлен написал в местной газете северного округа Сан-Диего North County Times: «Пять лет назад Kmart получила поддержку от крупной букмекерской компании. Они только что подписали эксклюзивный договор с Мартой Стюарт, став центром притяжения для детей «бума». А на воскресных рекламных газетных вставках Kmart красовались фото супермоделей, таких как Кэти Айрлэнд и Жаклин Смит, совершающих покупки в Kmart. В это же самое время Wal-Mart избрала другую стратегию: позиционирование компании как места для совершения покупок и сбережения средств. Реклама была направлена на создание корпоративного имиджа, а не на продажу отдельных товаров. Одновременно Wal-Mart начала интенсивную продажу пищевых продуктов, сегодняшний день она является крупнейшей сетью продовольственных магазинов в США»[5].

Чемберлен также отметил, что пока Wal-Mart искала доступные, удобные для посетителей площадки, чтобы разместить свои магазины, Kmart пыталась сэкономить на аренде. Kmart является типичным примером того, что я называю гордыней разбитых окон — неправильная и разрушительная склонность некоторых крупных корпораций (а иногда и некрупных) полагать, что они настолько успешны, могущественны и непобедимы, настолько слились с современным миром, что общественность уже не столь к ним критична, и теория разбитых окон, работающая для других компаний, к ним неприменима. Такие компании — среди них McDonald’s, Sears и Disney — страдают от приступов самомнения, но это слишком простое объяснение. Разновидность ошибки, которую мы сейчас обсуждаем (весьма распространена как среди финансовых директоров, так и среди швейцаров), — это непомерное восприятие внутри самой компании, что ничто не сможет нас сломить, потому что мы такие хорошие.

Гордыня разбитых окон в Kmart проявилась в ее пресыщенном обслуживании клиентов, в ценах, которые были далеко не самыми низкими в городе, в принципах, которые казались весьма разумными, а на деле показали, как мало компания заботилась о своей клиентской базе.

Правда заключается в том, что проблемы в Kmart начались задолго до того, как Target и Wal-Mart стали обходить ее по продажам и общественному восприятию. Не забывайте, что для компании общественное восприятие может оказаться важнее, чем правда, поскольку правда, если она не соответствует тому, во что хочет верить общественность, не поможет вам.

Подумайте о том, сколько людей на самом деле верили, что Procter & Gamble была как-то связана с сатанинскими культами из-за стоявшего на некоторой ее продукции символа, о котором шептались, что он принадлежит подобным обществам. И хотя эти слухи правдой никогда не являлись, сотрудники отдела по связям с общественностью провели немало бессонных ночей, пытаясь изменить общественное восприятие. Компания разработала наступательную, хорошо спланированную тактику по связям с общественностью и ей удалось изменить мнение, сложившееся о компании на основании беспочвенных слухов, но стоило ей это немалых денег, и до сих пор требуется постоянный контроль со стороны отдела по связям с общественностью.

В случае Kmart проблемы были более глобальными, а разбитые окна появились на базовом уровне. Обещания, данные общественности — что Kmart будет предоставлять качественную продукцию по низким ценам, — не выполнялись. Этикетки «Товар с синими ценниками», которые могли быть в любое время выставлены в магазинах Kmart и обычно представляли собой отдельные товары с кардинальными скидками на короткий период времени, только напоминали об этом потребителям. Другими словами, в Kmart всегда была возможность купить товар — какой-нибудь товар — по низкой цене. Низкие цены были ключевым моментом. Обеспечив весьма произвольное снижение цен и учитывая тот факт, что линия продукции в магазинах Kmart была весьма широка, Kmart сообщала общественности: «У нас есть то, что вам нужно, и мы продаем это по самым низким ценам». Кроме того, подчеркивалось, что делать покупки в Kmart очень увлекательно, потому что никогда не знаешь, где найдешь удивительные скидки.

Как же сложилось так, что Kmart закрыла 600 магазинов и сократила 67 000 рабочих мест в период с января 2002 по май 2003 г., когда ушла от банкротства по Главе 11[6]?

Как ей удалось потерять 3,22 млрд долл. США в 2002 г., при том что она стала менее расточительной и более экономной, сократив свои объемы на 33%?

Kmart перестала выполнять свои договоренности с покупателем. Она перестала предлагать товар с синими ценниками, потому что стала считать себя чем-то большим, чем обычный магазин. Из-за гордыни разбитых окон руководству наскучил «Товар с синими ценниками», ставший запоздалой последней репликой комедианта, и ощущение, что их компанию воспринимают как мелкую сеть, продающую по всей стране товары за один доллар. Короче говоря, Kmart захотелось признания, и в его поисках она потеряла доверие покупателей. Это было неправильным решением, и компания дорого за него заплатила.

Очевидно, что Kmart не слышала своих клиентов. Если бы в тот момент у компании на первом месте стояло качество обслуживания клиентов, она смогла бы сохранить свой бизнес и свои позиции на рынке. И если бы качество обслуживания клиентов с самого начала работы было у Kmart на первом месте, она не оказалась бы в таком неприятном положении.

Kmart не осознала на тот момент, что успех или провал розничной торговли полностью зависит от потребителей. Последнее разбитое окно — проблемы с обслуживанием клиентов — сокрушит любой маркетинговый план, даже основанный на огромных скидках. Людям просто хочется, чтобы магазины обслуживали покупателей, а не себя, значит, без этого компонента никакой торговец долго не протянет вне зависимости от предлагаемой им продукции.

American Airlines, ранее самая крупная и на вид несокрушимая авиакомпания, в 2003 г. оказалась на грани банкротства и выжила лишь потому, что ее внутренние структуры в последнюю минуту согласились на уступки, а это позволило избежать применения Главы 11 Кодекса о банкротстве. Новая компания JetBlue, быстро ставшая популярной, ставила обслуживание клиентов превыше всего и при этом процветала.

Клиенты хотят, чтобы их обслуживали лучше, а компании не всегда это замечают и не всегда над этим работают. По этой причине в Nordstrom имеется штатный пианист, предлагающий безупречное обслуживание клиентам. По этой же причине ни один из клиентов L.L. Bean не уходит из магазина недовольным, ведь компания знает толк в своем деле (и это действительно так).

Компания Apple занимает небольшую долю на рынке, возможно, лишь 4 или 5%. В этой сфере доминирует Microsoft, захвативший рынок и диктующий всему миру, какие программы будут или не будут использоваться на персональных компьютерах. При этом нет ни одного недовольного пользователя Apple, в прессе о них говорят не иначе, как об «энтузиастах», плюс тот факт, что весь компьютерный мир ненавидит политику Microsoft и в особенности их обслуживание клиентов. Это своего рода дихотомия? Это отрицает идею, что компания с превосходным качеством обслуживания клиентов всегда будет лидирующей? Это означает, что разбитые окна в бизнесе на самом деле ничего не значат?

Вовсе нет. Несмотря на то что политика Microsoft отталкивает некоторых потребителей, его продукт является именно таким, каким было обещано компанией. Microsoft не повторяет ошибок Kmart, стараясь стать чем-то, чем он на самом деле не является, чтобы привлечь горстку покупателей. Но Apple, взывающий к меньшей части аудитории, знает свою нишу на рынке. Нет сомнений, что руководство Microsoft придет в ужас, если узнает, что большинство их клиентов решило платить большие деньги за более элегантный дизайн и более приятное обслуживание. Но энтузиасты Mac — это настоящие энтузиасты, это самые преданные клиенты на всей планете.

Kmart преподала множество уроков, главные из которых: низкое качество обслуживания клиентов, последнее разбитое окно, вместе с нереалистичным восприятием компании изнутри (гордыня разбитых окон) уничтожат компанию вне зависимости от того, какой бы крупной и широко распространенной она ни была. Kmart пыталась починить свои разбитые окна, закрыв их прозрачной пленкой, из-под которой взору публики по-прежнему являлись разбитые стекла, которые заметны и по сей день.