Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Глава 8. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ




 

Вы никогда не решите проблему, если будете

думать так же, как те, кто ее создал.

А.Эйнштейн

 

- Понятие управленческого решения

- Классификация управленческих решений

- Основы разработки рациональных управленческих решений

- Типовые подходы к принятию решений

- Методы коллективной разработки управленческих решений

 

8.1. Понятие управленческого решения

 

Что такое решение? В своей жизни каждый человек вынужден постоянно принимать решения, иными словами - разрешать возникающие проблемы. В этом смысле под решением понимается выбор одного варианта действий из ряда возможных.

Однако это утверждение не следует понимать буквально, поскольку человеку часто приходится принимать решение, не имея под рукой ни одного приемлемого варианта действий. Не редки также случаи, когда изначально имеется огромное число вариантов возможных действий, представляющихся человеку одинаково разумными и приемлемыми. Как в первом, так и во втором случае принятие решений сталкивается с определенными трудностями - проблемой выбора. Итак, принять решение - значит, ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации?

В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение - значит, ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов - минимальными?

 

Примечание. Управленческое решение - это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления.

 

Иными словами, принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т.д.

Управленческое решение может принимать различные формы: приказы, распоряжения, контракты с партнерами, правила и инструкции, планы работы подразделений и отдельных сотрудников и т.п. (рис. 8.1).

 

Управленческие решения, типичные для различных функций

менеджмента

 

┌────────────┐

│Планирование├────────────────────────────────────────────────────────────┐

└───┬────────┘ │

│- выбор миссии и общей цели организации; │

│- утверждение стратегии развития организации; │

│- утверждение системы тактических и оперативных планов; │

│- установление стандартов и т.п. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────────────┐

│ Организация├────────────────────────────────────────────────────────────┐

└───┬────────┘ │

│- выбор типа организационной структуры; │

│- составление инструкций, правил и норм поведения; │

│- определение степени децентрализации управления; │

│- выбор механизмов координации деятельности подразделений и т.п. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────────────┐

│ Мотивация ├────────────────────────────────────────────────────────────┐

└───┬────────┘ │

│- выбор модели мотивации персонала; │

│- приказы о поощрениях и взысканиях; │

│- принятие решений о продвижении подчиненных; │

│- организация неформальных мероприятий и т.п. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────────────┐

│ Контроль ├────────────────────────────────────────────────────────────┐

└───┬────────┘ │

│- выбор формы и методов контроля; │

│- определение масштаба допустимых отклонений от нормы; │

│- принятие решений о корректировочных мероприятиях; │

│- распределение контрольных полномочий и т.п. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

Рис. 8.1

 

Говорят гуру... Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури "Основы менеджмента"

 

Принято говорить, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом.

 

Примечание. Управленческое решение - это творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководителя, менеджера) на объект управления (организацию, подразделение, процесс и т.п.), направленное на достижение поставленной цели.

 

Невозможно быть результативным менеджером, принимающим верные управленческие решения, не понимая принципов работы своей компании, не учитывая влияние на нее внешних факторов, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля.

 

Почти серьезно... Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения.

Из книги "Закон Мерфи"

 

В теории принятия решений руководителя часто называют лицом, принимающим решение (ЛПР). Ответственность за принятие решений в сфере своих компетенций и функциональных обязанностей - тяжелое бремя, которое ощущает на своих плечах руководитель любого ранга. Как правило, любое решение оказывается для менеджера достаточно сложным и ответственным.

 

Говорят гуру... Принятие решения - прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.

И.Н.Герчикова

 

Какие условия необходимо соблюдать при принятии управленческих решений? К самым главным условиям принятия решений в организации относятся:

- наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение;

- наличие вариантов достижения цели, т.е. возможных методов решения;

- наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют принимать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера.

 

Примечание. Условия принятия управленческого решения:

1. Цель.

2. Варианты действий (альтернативы).

3. Ограничивающие факторы.

 

Практики советуют... След остается не только от результата, но и от метода. Никогда не жалею, что не сумел договориться с партнером, если для этого надо было нарушать закон или этические нормы.

А.Григорьев

Генеральный директор компании "Ингосстрах", 2006

 

К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы. Так, например, отсутствие необходимых финансовых средств не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства.

Нравственно-этические и правовые факторы удерживают менеджеров от принятия решений, способных привести к нарушению этических, нравственных и юридических норм и принципов.

Что означает принять решение? Говоря об управленческих решениях, мы часто употребляем термин "принятие решения". Какой смысл вкладывается в него? Это выражение может рассматриваться в широком и узком смыслах. На рис. 8.2 показана общая схема, иллюстрирующая процесс управления с точки зрения принятия управленческого решения.

 

Схема процесса принятия решения

 

┌ Цель управления ┌ Решение Результат ┐

│ (проблема) │ │

│ │ │

│ │ │

│ Ограничивающие │ Препятствующие │

│ факторы │ факторы │

│ ┌─┐ │ ┌─┐ │

│ \┘ └/ │ \┘ └/ │

│ \ / │ \ / │

│ ┌───────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┐ │

┌─┼─┘\ │ Принятие │ ┌─┼─┘\ │ Реализация и контроль│ ┌─┼─┘\

│ о │ управленческого │ │ о │ управленческого │ │ о

└───┐/ │ решения │ └───┐/ │ решения │ └───┐/

└───────────────────────┘ └──────────────────────┘

 

Рис. 8.2

 

Как видно, под принятием решения в широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбора им окончательного варианта действий в сложившейся ситуации. Другими словами, принятие решения в широком смысле - это все действия ЛПР, предшествующие этапу реализации решения. Однако такое понимание термина "принятие решения" не всегда оказывается удобным. Сложность решения задач управления, их многофакторность и многоэтапность заставляют говорить о процессе разработки (или иначе - формирования) управленческого решения. Этот процесс может занимать достаточно длительное время, и в него могут вовлекаться различные специалисты, эксперты, руководители различных подразделений организации. Однако окончательное решение, представляющее собой волевой акт выбора варианта будущих действий, остается за тем лицом, которое отвечает за это решение.

Поэтому термин "принятие решения" часто употребляется в узком смысле, отражающем окончательный выбор - волевой акт принятия решения руководителем. В этом случае схема процесса формирования и принятия решения будет иметь вид, показанный на рис. 8.3.

 

Схема процесса формирования и принятия решения

 

┌ Цель управления ┌ Варианты ┌ Решение Результат ┐

│ (проблема) │ решения │ │

│ │ (проект) │ │

│ │ │ │

│ Ограничивающие │ Опыт, мнение, │ Препятствующие │

│ факторы │ установки ЛПР │ факторы │

│ ┌─┐ │ ┌─┐ │ ┌─┐ │

│ \┘ └/ │ \┘ └/ │ \┘ └/ │

│ \ / │ \ / │ \ / │

│ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────┐ │

│ │ Разработка │ │ │ │ │ │ Реализация │ │

┌─┼─┘\ │ (формирование)│ ┌─┼─┘\ │ Принятие │ ┌─┼─┘\ │ и контроль │ ┌─┼─┘\

│ о │ решения │ │ о │ решения │ │ о │управленческого│ │ о

└───┐/ │ │ └───┐/ │ │ └───┐/ │ решения │ └───┐/

└───────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘

 

Рис. 8.3

 

Менеджер должен стремиться принимать взвешенные, обоснованные решения, представляющие собой связующие звенья между целью и результатом, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессионализма менеджера.

 

Практики советуют... Однажды ученик пришел к учителю:

- Мне нужно решить очень важную проблему, и я хочу спросить, каким способом - вот таким, таким, а может быть, вообще попробовать какой-то другой?

В ответ учитель взял свой толстый деревянный посох и слегка ударил ученика по лбу.

- За что?! - вскричал тот.

- Глупец, сколько раз тебе повторять: один добытый опыт важнее семи правил мудрости, - изрек учитель.

Эту притчу я вспоминаю каждый раз, когда кто-то из сотрудников приходит ко мне со своей проблемой и, пытаясь разделить ответственность за сложное решение, просит дать совет, как лучше поступить. Но человек должен принимать решение сам, иначе зачем ему даны полномочия? И я всегда пересказываю пришедшему эту притчу.

Р.Дишдишян

Генеральный директор

группы компаний "Централ Партнершип" <1>

 

--------------------------------

<1> Источник: Harvard Business Review. Россия. 2008. Апр.

 

Каким требованиям должно удовлетворять управленческое решение? Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того чтобы они считались результативными и эффективными.

1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными.

2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т.е. в решении должно быть указано, какими способами будет достигаться поставленная цель.

3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике.

4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допустим, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто.

5. Решение должно быть гибким (адаптивным). Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения (корректировки) цели или алгоритма ее достижения при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации, при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения.

 

Почти серьезно... Хорошее решение приходит с мудростью. Мудрость приходит с опытом. Опыт приходит после принятия плохих решений.

Forbes. 1987. N 10

 

8.2. Классификация управленческих решений

 

Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения применяемых ресурсов решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадровые, решения при работе с информацией, решения распределения времени и т.п.

С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, принимаемые формальными руководителями в своей сфере), и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформального лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их полномочий).

Как различают управленческие решения по количеству вариантов возможных действий?

Все управленческие решения можно условно разделить на четыре группы:

1) стандартные;

2) бинарные;

3) многовариантные;

4) инновационные.

Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что, возможно, оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.

Примерами стандартного решения могут служить: объявление выговора сотруднику, допустившему серьезное нарушение трудовой дисциплины; проведение совещания начальников отделов для координации их действий на начальном этапе реализации какого-либо плана; получение банковского кредита для обеспечения финансовыми средствами нового проекта и т.п.

Бинарным называют решение, предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов. Как правило, принять бинарное решение означает ответить на вопрос: "да или нет?" или "делать или не делать?". Так, например, принимая решение поступать или не поступать в институт, выпускник школы стоит перед бинарным выбором - "да - нет". Решив же получать высшее образование, абитуриент оказывается перед многовариантным решением - в какой именно вуз поступать.

Примером бинарного управленческого решения может служить выбор - начинать или не начинать производство новой, практически не известной рынку продукции. Как положительный, так и отрицательный ответ на этот вопрос может оказаться как выигрышным (компания получит первенство на рынке с новой продукцией), так и проигрышным (значительные затраты на разработку, производство и продвижение могут обернуться крайне низким спросом из-за "неготовности" потребителя). Очевидно, что во избежание ошибок менеджмент должен основывать свой выбор на результатах тщательного и всестороннего анализа рынка.

По мнению психологов, бинарное решение является психологически наиболее сложным, так как отсутствие промежуточных ("запасных") вариантов значительно повышает вероятность неправильного решения.

 

Почти серьезно... - Доктор, я уже много лет живу в состоянии сильного стресса. Полагаю, что это связано с моей профессией.

- Чем вы занимаетесь?

- Я в течение всего рабочего дня принимаю бинарные решения.

- О, да! Вы правы. Принятие бинарных решений - это серьезная психологическая нагрузка. А что конкретно вы делаете?

- Я на овощной базе картошку сортирую: налево - хорошую, направо - гнилую...

Анекдот

 

Многовариантным <1> называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий. Это наиболее распространенный тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия (предположений). Например, принимая решение о заключении договора на поставки сырья, менеджер может выбирать между несколькими потенциальными поставщиками. При этом окончательный выбор будет зависеть от соотношения разнообразных требований: цены на сырье, устанавливаемой потенциальным поставщиком; времени доставки; качества сырья; репутации фирмы-поставщика на рынке и т.п. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность.

--------------------------------

<1> В литературе по менеджменту и теории принятия решений часто можно встретить выражение "многоальтернативное решение". При этом под альтернативами понимаются варианты решения (возможности), из множества которых следует сделать окончательный выбор. Однако, строго говоря, слово альтернатива (от лат. alter - другой, один из двух) означает возможность выбора между двумя противоположными вариантами. Поэтому в настоящем учебнике, говоря о множественном выборе, мы будем употреблять термин "многовариантный".

 

Почти серьезно... Как только вы испробуете все возможные способы решения и не найдете подходящего, тут же найдется решение - простое и очевидное для всех других людей.

Из книги "Закон Мерфи"

 

На первый взгляд может показаться, что многовариантное решение представляет собой наиболее простой выбор, так как в этом случае достаточно лишь "сравнить" между собой варианты и выбрать из них наилучший. Однако на самом деле такой выбор может оказаться весьма сложным.

Во-первых, потому, что сравнивать варианты чаще всего приходится по большому числу параметров: желательно, чтобы цена на сырье была самой низкой, качество - самым высоким, время доставки - минимальным, репутация партнера - безукоризненной. Но многие из этих параметров оказываются несовместимыми, а иногда и противоречащими друг другу. Поэтому руководителю иногда приходится удовлетворяться выбором не наилучшего, а приемлемого варианта.

 

Говорят гуру... Мы не должны позволить себе ограничиться вариантом "или - или". Часто есть вероятность, что существует и третий вариант, отличающийся от двух других.

М.П.Фоллетт "Динамичное управление", 1941

 

Во-вторых, потенциальных вариантов решения может оказаться настолько много, что выбор затрудняется по техническим причинам. Так, например, если руководитель решит взвесить все за и против относительно двадцати или тридцати возможных партнеров, то такой анализ может затянуться на длительное время, приведя к остановке производства из-за отсутствия необходимого сырья.

Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти невозможно сделать предположение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова и неопределенна. В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов, творческое решение.

Иногда под инновационными управленческими решениями понимают такие решения, которые приводят к внедрению в производственный процесс компании новых технологий. Однако это не совсем так. Применительно к управленческому решению термин "инновационное" не всегда означает внедрение технических или технологических инноваций. Внедрить такие инновации можно, используя и другие типы решений: например, выбрав одну новую технологию из пяти возможных после детального технико-экономического анализа (т.е. осуществив многовариантное решение).

Инновационными решениями чаще называют инновации именно в технологиях менеджмента и управления бизнес-процессами. В свое время инновационными управленческими решениями на предприятиях были: внедрение процессного подхода к управлению качеством продукции; использование метода всесторонней обратной связи "360 Degree Feedback" для оценки эффективности деятельности персонала; переход на управление производственными и логистическими процессами по принципу "Just In Time" (точно вовремя) и т.п.

Таким образом, инновационное решение - это новый подход к решению как новых, так и уже известных проблем. Разработка инновационных решений требует от руководителя использования имеющегося у него творческого (креативного) потенциала. Часто к формированию таких решений привлекаются эксперты - специалисты из различных функциональных областей компании, творческие личности. Одной из отличительных особенностей по-настоящему инновационных управленческих решений является их синергизм - высокая эффективность при небольших затратах ресурсов (денег, времени, количества сотрудников, привлекаемых к реализации решения и т.п.).

Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения? Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью. Как правило, такие решения состоят из последовательности шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату. Незапрограммированными называют управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.

 

Примечание. Запрограммированные решения - управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.

 

Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т.п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы.

 

Почти серьезно... Если ничто другое не помогает, прочти, наконец, инструкцию.

Из книги "Закон Мерфи"

 

Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.

 

Примечание. Алгоритм - точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий.

 

Говорят гуру... Разработка специальных алгоритмов принятия решений может обеспечить необходимый уровень качества организационных решений, снизить роль субъективных факторов.

В.В.Глущенко, И.И.Глущенко

 

Для любознательных... Часто под алгоритмами понимают любую последовательность действий или перечень следующих друг за другом пунктов мероприятия. Строго говоря, это не совсем верно. Необходимость в алгоритмизации чаще всего возникает в тех случаях, когда в процессе выполнения каких-либо действий появляется так называемая узловая точка, требующая выбора дальнейшего развития событий. Что-то вроде камня-указателя: "Налево поедешь - коня потеряешь, направо поедешь..." и т.д. Для описания таких узловых моментов (которые часто называют точками ситуационного ветвления процесса) применяют понятие условия "если, то...". Если какое-то условие выполняется, то процесс пойдет по одному пути, а если нет - по другому.

Термин "ситуационное ветвление" указывает на то обстоятельство, что в ходе подготовки конкретного решения зачастую бывает очень сложно или даже невозможно заранее предсказать развитие событий в будущем. Применение условия "если, то..." позволяет запланировать два или несколько направлений развития событий в зависимости от складывающейся ситуации.

Такой подход не только не снижает информационной определенности решения, но даже повышает ее. Планирование нескольких вариантов действий на этапе формирования решения позволяет в будущем избежать затрат времени на обдумывание и согласование этапов, требуя от руководителя умения адекватно интерпретировать ситуацию.

 

Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки? Разработка и принятие решения - это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (необъяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты.

По способу разработки управленческие решения бывают трех видов:

1) интуитивные;

2) основанные на суждениях (эмпирические);

3) рациональные.

Принимая управленческое решение, руководитель может:

- опираться исключительно на собственную интуицию;

- основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций;

- формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации.

Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как "озарение" или "ясновидение". В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности <1>.

--------------------------------

<1> Интуиция - чутье, тонкое понимание, проникновение в самую суть чего-нибудь; непосредственное постижение истины без предварительного логического рассуждения. См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка.

 

Примечание. Интуитивное решение - выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.

 

Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом "работает" наше подсознание.

В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности:

1) когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов;

2) когда очевидных вариантов нет вообще.

 

Почти серьезно... Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. Идеальный - действует в абсолютном неведении.

Из книги "Закон Мерфи"

 

А есть ли смысл доверяться интуиции? Вот что говорят ученые.

Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правило, невысока.

 

Говорят гуру... В то время как увеличение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, компьютеры позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

П.Шодербек

 

Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими, или основанными на суждениях <1>.

--------------------------------

<1> Суждение - в логике форма мышления, представляющая собой сочетание понятий, из которых одно (субъект) определяется и раскрывается через другое (предикат); мнение, заключение. См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка.

 

Примечание. Решения, основанные на суждениях, - это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

 

Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже периодичности. Именно поэтому суждение как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это память и здравый смысл. Здравый смысл... Что это такое? Здравые рассуждения, по существу, заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом.

Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

 

Говорят гуру... Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе негативного опыта - так называемых ошибок.

И.К.Адизес

 

Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения - это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1) диагностики проблемы (ситуации);

2) формирования критерия (критериев) эффективности решения и описания ограничений, накладываемых на решение;

3) выявления возможных вариантов решения;

4) сравнения вариантов между собой (в соответствии с критерием и в рамках ограничений);

5) окончательного выбора одного варианта.

 

8.3. Основы разработки рациональных управленческих решений

 

Рациональным называется такое управленческое решение, разработка которого представляет собой пятиэтапный процесс (рис. 8.4). Рассмотрим этот процесс более подробно.

 

Процесс разработки рационального управленческого решения

 

┌───────────────────────────────────┐

│ Проблема (ситуация) │

└────────────────┐ ┌────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────┐

Первый этап │ Диагностика проблемы (ситуации) │

└────────────────┐ ┌────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌────────────────────────┐ ┌────────────────────────┐

Второй этап │ Формирование критерия │ │ Описание ограничений, │

│ эффективности решения │ │накладываемых на решение│

└───────────┐ ┌──────────┘ └───────────┐ ┌──────────┘

│ │ ┌─────────────────┐ │ │

Третий этап │ │ │ Выявление │ │ │

│ │ │вариантов решения│ │ │

│ │ └───────┐ ┌───────┘ │ │

\┘ └/ \┘ └/ \┘ └/

\ / \ / \ /

┌───────────────────────────────────┐

Четвертый этап │ Сравнение вариантов │

└────────────────┐ ┌────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────┐

Пятый этап │ Окончательный выбор варианта │

└────────────────┐ ┌────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────┐

│ Рациональное решение │

└───────────────────────────────────┘

 

Рис. 8.4

 

Говорят гуру... Большинство людей не испытывают особой любви к проблемам. Они отнимают у них время, вызывают стрессы и нередко остаются неразрешенными. Люди, как правило, пытаются как можно быстрее избавиться от них. Соответственно, они спешат выбрать первое пришедшее им в голову разумное решение проблемы. К сожалению, самое первое решение далеко не всегда является самым лучшим.

Д.А.Уэттен

 

Первый этап - диагностика проблемы (ситуации). Существует два способа диагностики проблемы.

1. Первый способ можно назвать "не достигнуты ранее поставленные цели". Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения - нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют реактивным способом (от слова "реакция") или управлением по отклонению.

2. Второй способ можно назвать "Появилась потенциальная возможность". Вы можете спросить: "Какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность - это всегда хорошо". Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой вывести на рынок новый, ранее никому не известный товар. Компания может сделать это, а может отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать, окупятся ли затраты, будут ли покупатели приобретать новый товар или нет.

 

Почти серьезно... Какая бы неприятность ни случилась, всегда найдется тот, кто знал, что так оно и будет.

Из книги "Закон Мерфи"

 

Второй этап - формирование критерия (критериев) эффективности решения и описание ограничений, накладываемых на решение. Критерием называется требование (или система требований), позволяющее определить, насколько эффективным будет тот или иной вариант решения. Другими словами, для выработки эффективного управленческого решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравнивать результат, к которому приведет принятое им решение. Например, если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель - процент брака продукции, критерий - минимум процента брака и т.п.

Описание (осознание) ограничений, накладываемых на решение, - это уяснение возможности реализации варианта решения: сферы полномочий руководителя и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.

К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:

- недостаточность финансовых средств;

- недостаточное количество работников;

- недостаток квалификации и опыта персонала;

- высокие цены на требуемое оборудование;

- отсутствие необходимых для реализации решения технологий и оборудования;

- высокий уровень конкуренции в отрасли (на рынке);

- наличие законов, запрещающих те или иные действия;

- предпосылки к нарушению этических норм и т.п.

Третий этап - выявление возможных вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа. Тем не менее чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.

Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому следующий этап является наиболее важным.

 

Говорят гуру... Многие события Макнамара мог предвидеть. Разговаривая с этим человеком, можно было почувствовать, что в голове у него просчитаны до деталей варианты и сценарии дела. Меня же он учил никогда не принимать серьезного решения, не имея по крайней мере двух его вариантов. Если надо было принять решение на сумму свыше 100 млн долл., то третий вариант должен был быть обязательно. Кроме этого, Макнамара предусматривал и последствия каждого из разработанных вариантов. В голове он держал не менее десятка различных планов.

Л.Якокка "Карьера менеджера"

 

Четвертый этап - сравнение вариантов между собой (в соответствии с критерием и в рамках ограничений). Этот этап можно назвать оцениванием вариантов. На данном этапе руководителю приходится сталкиваться с серьезной проблемой - необходимостью сравнивать несопоставимые показатели. Например, повысить качество продукции фирмы можно тремя путями:

1) организовать обучение и переподготовку технологов и рабочих;

2) закупить новое оборудование;

3) стимулировать труд персонала, увеличив ему зарплату.

Как сравнить эти варианты? Можно оценить финансовые затраты, но такой подход не позволит учесть фактор времени и психологию коллектива. Обучение дешевле, чем оборудование? Но, может быть, все дело в низкой квалификации работников управленческого звена? Очень трудно сравнивать разные показатели.

Проблемы возникают также при решении так называемых многокритериальных задач, когда хочется улучшить сразу несколько показателей. Для преодоления всех этих трудностей привлекаются различные математические методы: нормировка параметров, принцип Парето, методы коллективной экспертизы, аппарат теории нечетких множеств, функции принадлежности, метод оценки приоритетов и др. Все это достаточно сложные методы, которые тем не менее сейчас широко применяются на практике.

Пятый этап - окончательный выбор одного варианта. При условии грамотного применения методов поиска рационального решения руководителю удается получить решение, отвечающее всем критериям и ограничениям. Однако в большинстве случаев до полной объективности бывает еще далеко. Социальные, экономические, психологические и технологические процессы, протекающие в современных организациях, очень сложны, поэтому при окончательном выборе варианта решения всегда присутствует доля субъективизма. Поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт - окончательное принятие решения.

Реализация решения. Как вы, наверное, поняли, рассмотренные пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике деятельность менеджера этим не ограничивается. Мало разработать и принять решение - необходимо реализовать его (т.е. выполнить) точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей, а иногда - адаптации (некоторых изменений) условий работы организации.

Реализация принятого решения предполагает постановку задач исполнителям. Быстрота и качество реализации решения зависят от того, насколько грамотно подходят исполнители к процессу выполнения поставленной задачи. Алгоритм решения задачи в самом общем случае состоит из следующих этапов:

1) ознакомления с задачей и порождающей ее проблемой в общих чертах;

2) разработки первичного (общего) плана работы;

3) оценки времени, необходимого для решения поставленной задачи;

4) выявления и детального изучения наиболее важных вопросов;

5) сбора необходимой информации;

6) классификации и систематизации информации;

7) оценки степени соответствия имеющейся информации поставленной задаче;

8) выполнения предписанных мероприятий на основе обработанной информации;

9) подготовки отчета.

Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке (изменениям и доработке). Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чем-то изменить, чтобы оно снова стало эффективным.

 

Говорят гуру... Быстрое принятие и реализация неправильных решений - это прямой путь к катастрофе. В результате вы получите еще более серьезные проблемы, чем те, которые пытались решить. Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будут принимать правильные решения быстрее вас или если, несмотря на быстрое принятие правильных решений, вы будете реализовывать их медленнее своих конкурентов.

И.Адизес

 

Таким образом, схему, представленную ранее на рис. 8.3, следует дополнить еще одним элементом - обратной связью, указывающей на возможность частичной корректировки решения в ходе его реализации (рис. 8.5).

 

Схема процесса формирования, принятия, реализации,

контроля и корректировки управленческого решения

 

┌ Цель управления ┌ Варианты Решение ┐ Результат ┐

│ (проблема) │ решения │ │

│ │ (проект) │ │

│ │ │ │

│ Ограничивающие │ Опыт, мнение, │ Препятствующие │

│ факторы │ установки ЛПР │ факторы │

│ ┌─┐ │ ┌─┐ │ ┌─┐ │

│ \┘ └/ │ \┘ └/ │ \┘ └/ │

│ \ / │ \ / │ \ / │

│ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────┐ │

│ │ Разработка │ │ │ │ │ │ Реализация │ │

┌─┼─┘\ │ (формирование)│ ┌─┼─┘\ │ Принятие │ ┌─┼─┘\ │ и контроль │ ┌─┼─┘\

│ о │ решения │ │ о │ решения │ │ о │управленческого│ │ о

└───┐/ │ │ └───┐/ │ │ └───┐/ │ решения │ └───┐/

└───────┬───────┘ └───────────────┘ └───────┬───────┘

/│\ │

│ Оперативная корректировка решения │

└─────────────────────────────────────────────────────┘

 

Рис. 8.5

 

8.4. Типовые подходы к принятию решений

 

Анализируя типы организационных культур современных фирм, можно выделить пять основных методологических подходов к принятию решений. Руководители компаний сознательно или интуитивно применяют эти подходы в зависимости от сформировавшегося на фирме характера организационных взаимоотношений. Проще говоря, алгоритмы принятия решений, используемые руководством компаний, несут на себе отпечаток общего стиля управления.

Традиционный подход. Первый подход можно назвать традиционным. Его особенностью является... отсутствие каких-либо особенностей. Основанные на нем методы управления и принятия решений приемлемы практически для любых компаний. Тем не менее в большей степени традиционный подход характерен для организаций, склонных к механистическому стилю работы и имеющих линейно-функциональные и линейно-функционально-штабные иерархические структуры.

Наименование "традиционный" говорит не о том, что этот подход наиболее распространен, а скорее о том, что принятие решений базируется на традиционных представлениях и использовании хорошо известных способов.

Алгоритм принятия решений, реализуемый в рамках традиционного подхода, может иметь вид, показанный на рис. 8.6.

 

Традиционный подход к принятию решений

 

/──────────────────────────────────────────────────────\

Выявление проблемы (постановка задачи)

\─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────/

\┘ └/

\ /

/─────────────────────────────────────────────────────/

/ Сбор и анализ информации /

/──────────────────────────┐ ┌────────────────────────/

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ Формулировка целей │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ Выбор критерия эффективности │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ Сравнение проблемы (задачи) с проблемой, имевшей место│

│ ранее (в том числе в других организациях) │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ Анализ применявшихся ранее способов решения проблемы │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ Вывод об аналогичности последствий │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

/───────────────────────────────────────────────────────\

│ Принятие и оформление решений │

\───────────────────────────────────────────────────────/

 

Рис. 8.6

 

Как видно, в данном алгоритме отсутствуют точки ситуационного ветвления, т.е. процесс формирования решения носит последовательный характер. В основе традиционного подхода лежит сравнение проблемы (или задачи) со сходными проблемами (задачами), имевшими место либо внутри фирмы, либо в похожих организациях.







Дата добавления: 2015-09-18; просмотров: 3644. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2019 год . (0.076 сек.) русская версия | украинская версия