Семестр 7 страницаихвыполняет. Поясним подробнее. Организационная структура любого предприятия представляет собой систему цехов, отделов и иных подразделений. Все элементы (структурные подразделения, отделы) организационной структуры предприятия, обеспечивающие конкретные участки общегобизнес- процессапредприятия, обладаютразным профессиональнымиматериальным статусом, в зависимости от обеспечиваемого ими участка бизнес-процесса и, соответственно, преследуют разные групповые интересы. Но групповые интересы далеко не всегда совпадают, т.к. каждая группа борется за выживание (сохранение и рост заработка и веса на предприятии), руководствуясь собственными профессиональными нормами и статуснымивозможностями.
В большинстве случаев на промышленных предприятиях и фирмах встречается одна и та же ситуация — когда группы выполняют свой конкретный участок работы, а их интерес состоит в получении максимального заработка, независимо от конечного результата работы предприятия, что обеспечивает на предприятии коллективную безответственность и зачастую полный развал производства. В такой ситуации любая попытка развития или реорганизации работы предприятия сразу наталкивается на жесткое сопротивление членов групп, так как это связано с изменением статусных весовых категорий и благосостояния членов разных групп и изменениями системы материального поощрения на конечныйрезультат.
Несогласованность и конфликт интересов групп внутри предприятия — очень часто главная проблема, связанная со стабильностью работы и реализуемостью программ развития на многих предприятиях. Это чисто управленческая проблема и грамотный консультант по управлению как человек, не принадлежащий к внутренней иерархии может быть очень полезен руководителю и владельцам предприятия для выявления существую
ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РЫНОКУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
щей структуры предприятия и соответствующей конфигурации системы интересов сотрудников групп.
Кромевыявления существующей структуры групппредприятияконсультант может выступить и рычагом ее развития, согласования интересов внутри предприятия для реализации планируемой программыразвития предприятия, но результат может быть достигнут только через активные формы работы с конкретной управленческой командой по проявлению существующих внутренних конфликтов и совместной выработке новых совместных систем интересов, процедур взаимодействия и персонифицированной коллективной ответственности за конечный результат деятельности предприятия и его развитие. Причем, специалист, нужный предприятию для этой работы — консультант по управлению, владеющий игровой методологией с имитационными и моделирующими элементами. При реализации рекомендаций консультантов по созданию новых систем совместных интересов сотрудников следует учитывать принципы реализуемости ответственности и персональноймотивациисотрудников.
Блок 2. Проблемырынка
Кпроблемам рынка, стоящимпередпредприятиями, можноотнестиследующие:
• Падающиерынкисбыта. • Неплатежизапоставленнуюпродукцию. • Изношенное и недостаточно технологически гибкое оборудование, не позволяющеемодернизироватьпродукциюиулучшатьеетоварныйвид. • Неразвитаярегиональнаясетьпродаж. • Тарифыиналоги, существенноудорожающиепродукцию. Проблемы такого рода требуют не просто разовой помощи консультанта по маркетингу, а совместной работы с опытными консультантами по созданию на предприятии сильной функции системного маркетинга, согласованной с финансовой системой и возможностями выхода на сильные региональные торгово-финансовые структуры, контролирующие соответствующие рынки, грамотным и осторожным структурированием сделок, лоббированием интересов предприятия в государственных учреждениях. Также улучшению деятельности предприятия способствуют хорошее сегментирование рынков, на которых работает предприятие, работа по позиционированию производимой продукции, системапродвижения, развитиетоварноймаркипродукцииит.д.
Блок 3. Проблема финансов
Решение любого серьезного вопроса требует длительной подготовки, аккумулирования ресурсов. Стратегия и планы развития предприятия определяют не только основные приоритеты, цели и направления развития, но и базовые финансовые и собственно производственные параметры предприятия на перспективу, что позволяет корректировать повседневные производственные и финансовые решения с учетом долгосрочных приоритетов, чтоиприводитпредприятие кстабильному успеху на рынке.
При выработке стратегии и разработке планов развития предприятия обязательно обратить внимание на то, что в этой работе должны принимать участие все основные руководители высшего и среднего звена, а также неформальные лидеры из разных подразделений предприятия. Работа может идти при поддержке группы консультантов, но обязательно должна вырабатываться коллективно, а не спускаться свыше в виде готового документа для исполнения. Только в этом случае стратегия и планы развития могут реально реализовываться, поскольку всеосновные руководители будут причастны к их созданиюи
ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РЫНОКУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
будут в большей степени заинтересованы практически учитывать стратегические приоритетывсвоейежедневнойработе.
В финансах предприятий, как правило, стандартно присутствуют следующие проблемы:
• отсутствие оборотныхсредств; • крупные просроченные задолженности (как дебиторская, так и кредиторская, включаябюджетнуюзадолженностьразныхвидов); • проблемы с обслуживанием обязательств перед финансовыми учреждениями (кредитов); • отсутствие финансовых источников и механизмов для обеспечения технического перевооружения, запуска новой продукции, стратегического развития (причем, это не отсутствие самих источников и механизмов, а просто отсутствиенавыка поработесними); • отсутствие системы профессионального управления активами предприятия, ведущее к обесценению активов и проблемам с экономической безопасностью (переходактивовврукинежелательного «инвестора»); • нестабильность финансовых механизмов компенсации сезонных колебаний в производстве. Консультационная компания, работающая на российском рынке, может оказывать услугиследующим структурам:
• российским предприятия частного и государственного сектора, производящим продукциюиуслуги; • иностранным компаниям, работающим на российском рынке (к таким компаниям могут быть отнесены западные инвесторы, вступающие на российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институты, внедряющие совместные технологии в российский бизнес и осуществляющиекрупные проектывРоссии, атакжеряддругих); • органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерства, ведомства, государственные комитетыит.д.). Сначала услугами консультантов по управлению охотно пользовались многие неприбыльные организации, находящиеся в критическом положении. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До управленческихресурсовделодоходилоедвалиневпоследнююочередь.
В настоящее время за помощью к консультационным компаниям обращаются следующиетипыкомпаний:
• Предприятия, имеющие статус надежных, намечающие перестройку всей системы, связанной либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо с коренным изменением спектра своей деятельности и переориентациейеенаболееперспективные и/иливыгодные направлениябизнеса. • Предприятия, имеющие статус надежных, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров.
ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РЫНОКУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
В этом случае предприятие обращается к услугам консультанта, проводит ревизиюсвоейдеятельности изатемделаетеерезультаты достоянием гласности.
• Предприятия, находящиеся в критическом положении (или даже на грани краха), которые не в состоянии своими силами выбраться из сложившегося положения из-за отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта в этом случаеносятхарактеркризис-консультирования. К основным практическим причинам, по которым менеджеры обращаются к помощиконсультантов, относятсяследующиепричины:
1. Обладание специфическими теоретическими и прикладными знаниями, которыми не владеют сотрудники обычных компаний; уникальным опытом, полученным в процессеработысдругимиклиентами. Темп изменений в окружающей среде и в технике управления настолько высок, а потребности потенциальных клиентов настолько различны, что даже в очень крупных и мощных организациях может не хватать ресурсов для решения ряда проблем и использования новых возможностей. Консультанты выявляют общие тенденции развития предприятия и отделяют главное от второстепенного; помогают сфокусировать внимание на конкурентных преимуществах предприятия и получить свежие идеи; выявляют дополнительныерезервыдлядальнейшегоразвитиякомпании.
2. Интенсивнаяпрофессиональная помощьнавременнойоснове. Иногда в организации есть необходимые технические кадры, однако ведущих руководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и длительной работы по крупной проблеме или проекту. Консультанты не только занимаются проектомнеобходимоевремя, ноиуходятпослеегозавершения.
3. Беспристрастный взглядсостороны. Даже на лучших людей в организации могут слишком сильно влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете и придумывать осуществимые решения. Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям. Он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.
4. Обоснование решений, принятыхруководством. Иногда консультантов просят выполнить задание и предоставить такой отчет, чтобы руководитель мог обосновать свое решение ссылкой на рекомендации консультанта. Иными словами, руководитель, возможно, определил цели и принял решение, но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым консультантом, т.е. консультант вырабатывает для руководителей необходимые аргументы и способы убеждения при взаимодействии с подчиненными, а также для обоснования и/или критической оценкиуже принятыхрешений.
5. Обучение посредствомконсультирования. В процессе консультирования консультанты повышают квалификацию сотрудников предприятия. «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, — это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить», — сказал Линдон Урвик, один из основных разработчиков теории управленческого консультирования.
В современном понимании консультирования этому моменту уделяется большое внимание. Многие клиенты обращаются к консультантам не для того, чтобы найти решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консуль
ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РЫНОКУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
танта (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения) и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществления изменений (опрос, диагноз, общение, убеждение, обратнаясвязь, оценкаидругиеприемы).
Также консультанты добиваются существенно большего взаимопонимания между ключевыми сотрудниками; инициируют позитивные изменения «изнутри» компании за счетконсолидацииусилийосновногокадровогоядра.
6. Доходыдолжныпревышатьрасходы. Помимо технических и образовательных аспектов при использовании консультантов следует принимать во внимание также финансовую сторону дела. Услуги не бесплатны, и крупный проект может оказаться дорогим и рискованным. Взаимосвязь между затратами и доходами — важный фактор принятия решения об использовании консультанта. Впринципеонооправдано, толькоеслидоходывышерасходов.
Деятельность квалифицированных консультантов илисерьезной консультационной фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основнымиизкоторыхявляютсяследующие:
• Консультант (либо консультационная компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установленияконтактов (общенияиутверждения) ит.п. • Консультант (либо консультационная компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций неписанных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнениеконсультантадолжноноситьсвободныйиобъективныйхарактер. • Консультационная компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношениюкконсультируемойорганизации. • Консультант (либо консультационная компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствованиясвоейдеятельности. • С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консультационная компания) должен работать со многимиклиентами. • Консультант (либо консультационная компания) должен обладать обучающим воздействиемнаклиентов. В настоящее время в сфере консультационной деятельности наметились новые тенденции:
1. Изменение отраслевых предпочтений. Вместо финансовых структур категорию клиентов стремительно занимают промышленные предприятия, в первую очередь экспортноориентированные. Кроме того, возобновление передела собственности и покупка-продажа предприятий требуют услуг консультантов- аудиторов. Исходя из этих соображений, некоторые аудиторские фирмы сегодня не берутплату с перспективных промышленных предприятий, расценивая эти затраты какинвестиции.
2. Становлениепроблемыдиверсификации. Большие трудности испытывали узкоспециализированные компании, особенно ориентированные только на финансовые структуры. Диверсифицированные компании,
ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РЫНОКУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
которые занимаются аудитом в разных сферах бизнеса, консультированием, оценкой недвижимости, подбором персонала, оказанием юридических услуг и прочими сопутствующимивидамидеятельности, чувствуютсебяболееуверенно.
При этом большинство аналитиков сходятся во мнении, что на смену краткосрочных рекомендаций приходит глобальное консультирование, которое заключается в формировании стратегий бизнеса клиентов и прогнозов развития отраслей в целом, а также новая услуга, носящая название «аутсорсинг» (outsourcing), суть которой заключается в том, что консультанты берут на себя ряд функций управления компании-клиента и выполняют работу, докоторой у клиента раньше не доходили руки: проводят маркетинговые исследования, занимаются сопровождением инвестиционных проектов, что позволяет консультантамнаиболееточнооценитьперспективыразвитиякомпании-клиента.
Консультирование может быть сегодня реально полезно предприятиям на еще не сформировавшемся консультационном рынке. Нужно результативное консультирование, решающее актуальные задачи, стоящие перед конкретными предприятиями. И в этом смысле профессионально и качественно все, что помогает предприятию переживать кризисы, стабилизироваться и развиваться. Это и есть реальный консультационный рынок и результативная работа на нем приносит как отечественным, так и иностранным консультационным фирмамвесьмасерьезный доход.
В современной рыночной экономике консультационные услуги являются важнейшим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Центрами российского консультирования являются Москва и Санкт-Петербург. Эти города представляют собой скопление капитала, предприятий, а, следовательно, проблем. Большое количество консультационных фирм обеспечивает постоянную конкуренцию и поэтому запросы руководителей предприятий на порядок выше, равно как и уровень задач и предлагаемых решений. Заказы на консультационные услуги носят глобальный характер, руководители, учитывая более высокую интенсификацию бизнеса, чаще обращаются за помощью к профессионалам. Со стороны московских и петербургских консультационных компаний существует постоянный интерес, направленный на поиск потенциальных клиентов в
|
