Семестр 4 страницана предприятии; должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить комулибо в организации). Отрицательные стороны • Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг (этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов; при этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов). • Недостаточное количество информации в компании (так как консультант проводит в офисе компании-клиента ограниченное время). • Использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации). • Высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации. • Несут «бремя» стереотипов предыдущих проектов. • Необходимо время на узнавание их степени профессионализма и квалифицированности. • Угроза разглашения конфиденциальной информации. • Необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации. Обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации — практическая ориентированность (причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить).
СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. ВИДЫ И ФОРМЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Таблица 2.
Различия междуплохимихорошимконсультантами впроцессекоммуникацииприподачепредложений
«Плохой» консультант «Хороший» консультант Спрашивает клиента о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно. Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью компании клиента и задает вопросы в форме: «Как мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой модели вашей продукции. Что это дает Вашей фирме?». Подает предложения в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам своей консультационной компании. Подает предложения в форме, специально подготовленной для конкретного клиента. Говорит о своих достижениях и старается на этой основе доказать, что именно он лучше других сможет решить проблему клиента. Старается помочь клиенту с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы еще до начала полноценного сотрудничества Осторожен в высказывании новых идей. Не боится высказывать рискованные идеи. Прямо сообщает клиенту о своем опыте работы в отрасли или по проблеме клиента. Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой терминологии, фактов, цифр или событий, связанных со сферой клиента. Высказывает свои суждения в безапелляционной форме. Высказывает суждения в вопросительной форме, интересуется мнением клиента о них. Не интересуется ролью конкретных сотрудников в фирме. Интересуется не только фирмой клиента в целом, но и личным положением сотрудников в ней, суждениями о проблемах компании. Больше говорит, чем слушает. Умеет выслушать клиента, не устраивая при этом допроса. Говорит только о самой проблеме. Говорит о тех положительных результатах, к которым приведет решение проблемы. Предлагает клиенту только один вариант организации консультационной работы с ним. Предлагает несколько вариантов организации консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консультационный проект, абонементное обслуживание и т.д.). Предпочитает письменное общение. Всегда готов встретиться с клиентом лично. Во время своего выступления перед руководителем с сотрудниками компании клиента строго придерживается заранее заготовленного текста. Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по ходу дела, даже если они прерывают его заранее заготовленную речь. Не запоминает высказываний и комментариев клиента. Интересуется суждениями клиента и вспоминает о них в нужный момент. Не реагирует на возражения клиента или реагирует на них формально. Отвечает на возражения клиента по существу. Всегда задает вопросы «в лоб». Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить клиента в неловкое положение (например, вместо вопроса «Что у вас не в порядке?» спрашивает: «На что у вас не хватает времени?».
СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. ВИДЫ И ФОРМЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
• Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельноепроектирование). • Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертныеоценкиизаключения). При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:
- квалификацией эксперта;
- умением клиентавоспользоваться полученнымирекомендациями;
- желанием клиентавоспользоваться рекомендациями.
При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная ква
лификацияконсультантанесможет сделатьпроектуспешным.
4.3. Процессное консультирование (консультирование по процессу) Метод «консультирование по процессу», как составная часть концепции управленческого консультирования, был разработан в 1940—1950 гг. в Соединенных Штатах Америки. Егородоначальниками принятосчитать КуртаЛевинаиКарлаРоджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумыватьсвоеповедение.
Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе измененияорганизации. Процессный консультантпомогаетне только сделатьработу, нои изменитьтеспособы, спомощьюкоторыхсотрудникивыполняютработу.
Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что естьу человека, аневыявление плохого.
Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, надкоторымонаработает.
Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе врешении проблем руководство организации нуждается вподдержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны — по
СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. ВИДЫ И ФОРМЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
могать в решении существующих проблем, с другой — показать организации пути самостоятельногорешенияпроблем вбудущем.
Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:
• организационнаядиагностика; • организационные интервенции. Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчетслужиткакбы «затравкой» длядальнейшейработыклиентаиконсультанта.
Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.
При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, — это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентомработыиприведенииихвсистему рекомендаций.
Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следуетопасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнениюдумающихиначе.
Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех, включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процессизмененийкуспеху.
Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.
В практике нетслучаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается,
СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. ВИДЫ И ФОРМЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.
В первую очередь, консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (методобратной связи). Этопозволяет выработатьобщую точку зренияна видение проблемыи, следовательно, составитьпланнеобходимыхмероприятий.
Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организацииобреченнанеудачу.
Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно – это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствованиядостигнутых результатов.
Краткоописатьчертыпроцессногоконсультированияможноследующим образом:
• Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы. • Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иныхформгрупповойииндивидуальнойработы. • Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссияхсправомсовещательногоголоса). • Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявлениеотклоненийотнормативов, планов, графиков). • Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативеконсультантов). • Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленныхнавнедрениерекомендаций). Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложитьконсультант. Таккакконсультантнеимеетуниверсальногорецепта, пригодногодля решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Консультирование по процессу отличается от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, апроцессныйконсультантнаходитвместеслюдьмиихсобственноерешение.
СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. ВИДЫ И ФОРМЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Другой важный момент – принятие обеими сторонами ответственности за осуществление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта сорганизацией клиента приводиткизлишней ассимиляции, врезультате которой консультант будет невсостояниисохранить объективность суждений, необходимыхорганизацииклиентадляосуществленияизменений.
С каждым годом все большее количество людей занимается процессным консультированием, с одной стороны. Сдругой стороны, все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирование в России получило развитие – на то есть две причины. Во-первых, процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. Во-вторых, потому, что именно сейчас Россиянаходитсявпроцессеизмененияитрансформации.
Процессное консультирование – это не сиюминутное получение результата, это кропотливыйпроцессработыконсультантаикомпанииклиенташагзашагом.
4.4. Обучающееконсультирование При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») ит.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанныйвыборцелей, программыиформыобучения, учебныхгрупп.
Обучающееконсультированиеобладаетследующимичертами:
• Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантомперечня). • Специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий). • Специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы — разрабатывает
|
