Развитие внутреннего предпринимательства

Для успешного функционирования компании ее цели, стратегия и структура долж­ны находиться во взаимном соответствии. Более того, эта «тройка» должна обла­дать определенным запасом прочности, чтобы соответствовать вызовам, исходя­щим от постоянно меняющейся внешней среды.

В начале XX в. господствовала тенденция организации массового производства на основе тейлористского подхода к управлению, оптимизации процесса путем ликвидации всего «лишнего». Такой подход дает несомненно положительный ре­зультат, если стандартный продукт удовлетворяет рынок и в производственном процессе можно ликвидировать всякую неопределенность. Однако к середине века крупные компании столкнулись с необходимостью дифференциации продукта, вызванной требованиями разных сегментов рынка, а также потерей управляемос­ти, связанной с ростом компаний. Особенно эти факторы актуальны для МНК, действующих в неоднородной международной среде и имеющих из-за этого допол­нительные маркетинговые и организационные проблемы. Полная централизация управления в этой ситуации приводит к проблеме, которая может быть проиллюс­трирована шуткой о том, что самый длительный срок поставки имеет такой «то­вар» компании, как решение совета директоров. Действительно, все чаще прихо-

Источник: С. A. Bartlettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. —3rd Edition/— Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 11.7. Структура МНК IKEA

дится принимать нестандартные решения, требующие взаимодействия функцио­нальных служб, многочисленных согласований. Кроме того, по мере продвижения по иерархической цепочке информация о проблеме становится все менее точной, частично теряется.

Ответом на возникшие проблемы стало выделение центров ответственности. Децентрализация сокращает количество связей, ускоряет процесс принятия решений, делает прозрачной систему ответственности. В основе стиля управле­ния, использующего децентрализацию, лежит мнение, что «наши люди гораздо больше знают о своей работе, чем их начальники и начальники их начальников».²⁸

²⁸X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 1996.

Степень независимости подразделений может быть разной. Различают цент­ры формирования стоимости, характеризующиеся собственным учетом издержек, и центры прибыли, ответственные за эффективность определенной деятельности. Центры прибыли, в свою очередь, могут иметь разную степень юридической само­стоятельности. Они могут быть выделены чисто организационно внутри компании, являться филиалом или дочерним предприятием. С точки зрения менеджмента суть состоит в передаче предпринимательской ответственности за определенное на­правление деятельности фирмы (product/market combination в терминологии X. Виссема) на один (и ровно один!) уровень ниже ее высшего руководства. Со­зданные подразделения имеют, как правило, одного руководителя, отчитывающе­гося перед высшим руководством. Децентрализованное управление (unit management по X. Виссема) — это стиль управления и организационная форма, направ­ленная на расширение и активизацию предпринимательства на уровне подразде­лений и в то же время на увеличение синергии за счет координации внутрикорпо­ративной деятельности.

Двуединая задача децентрализованного управления требует реализации сле­дующих принципов:²⁹

• децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

• создание организации, ориентированной на потребителя;

• развитие внутреннего предпринимательства;

• децентрализация функций до тех пор, пока не наблюдается снижения эф­фекта масштаба;

• регулирование внутренних отношений на договорной основе;

• формирование самоизучающей организации.

²⁹Там же.