Подходы и особенности принятия управленческого решения в уникальной ситуации. Факторы, влияющие на принятие и реализацию управленческого решения

В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях и критериях может не существовать единственного, лучшего и правильного решения.

Принять решение сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие решения является процессом психологическим, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда — чувства, поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируются от спонтанных до высокологичных.

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области.

1. В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений, цель которых заключается в выборе наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все лица, принимающие управленческие решения, являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законом, морально-этическими стандартами и так далее, они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности организации. Однако на практике лица, принимающие управленческие решения, не всегда стремятся максимизировать экономический результат. В этом случае при принятии решения могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

Отсюда следует, что технология принятия решений, основанная на математических моделях, не дает четких рецептов того, как решение фактически должно приниматься.

2. Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение лица, принимающего управленческое решение. Большое влияние на технологию принятия решения оказывают личностные качества, так как складываются различные по своей природе отношения индивидуумов к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей.

Определение того, чем руководствуется лицо, принимающее управленческое решение, усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например) носят субъективный характер: многие решения принимаются интуитивно. В большинстве случаев менеджер не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. В связи с этим интересную технологию предлагает Е. П. Голубков. Разработанный им «комплексный подход» включает построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.

Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа. Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи. Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности лица, принимающего решение, и аналитиков. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

Нами выделены два основных подхода к принятию решений, но в рамках каждого из них имеются свои технологии, строятся модели, графы, а также существует большое количество методов для каждого из этапов процесса принятия решения: системный анализ, линейное программирование, сетевое моделирование, метод индукции, метод Дельфы. Поэтому далее рассмотрим подходы, в рамках которых эти методы работают.

Системный подход к принятию управленческого решения

В наши дни слово «системный» широко используется в самых разнообразных сочетаниях. В инженерных системах говорят о системотехнике, известен системный анализ, системное управление проектами, системное проектирование организаций и т. д.

Основными понятиями, используемыми обычно при системном подходе, являются система, процесс, вход, выход, обратная связь, ограничения. Эти понятия применяются для систем самой разной природы. В интересующих нас процессах выбора проекта уникального объекта разработки 5-летнего плана ведомства и так далее также можно выделить соответствующие системы (и в них — подсистемы), понять их связь с другими системами, определить вход (входная информация), выход (решение), обратные связи (анализ решения) и ограничения (ресурсные, трудовые и т. д.).

В итоге выделяются системы, решающие следующие проблемы:

— уяснение задачи и выбор цели;

— перечисление или изобретение альтернатив;

— анализ альтернатив;

— выбор наилучшего решения;

— представление результатов.

Системный подход к решению проблем различного характера связан прежде всего с выделением системы из внешней среды и определением совокупности последовательных, логических шагов рассмотрения проблемы. Назовем эти черты общей схемой системного подхода. Однако существенное различие имеют системные подходы, предназначенные для сравнения альтернатив. Так, например, в системотехнике используются стандартные методы расчета различных классов технических систем (электронных схем, систем автоматического регулирования и т. д.). При использовании подхода исследования операций имеется целый класс методов математического программирования, вероятностные, сетевого планирования и т. д. Например, при подходе анализа систем используется в первую очередь метод стоимость — эффективность.

Рассмотрим подробнее этапы процесса принятия решения. Подготовка, принятие и реализация решения как процесс управленческого труда менеджера имеют определенную технологию, т. е. совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей организации. Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, его можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Именно это было сделано нами ранее, а сейчас рассмотрим подробно этапы изучаемого процесса по технологии, предложенной авторами книги «Менеджмент» О. С. Виханским, А. И. Наумовым (рис. 15).

Рис. 15. Этапы процесса принятия решения

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

— признание проблемы;

— формулировка проблемы;

— определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами по истечении определенного промежутка времени. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из прошлого опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив, например такие, как «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем, который и поддерживает творческую среду управления.

Приводимые ниже 6 шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. На практике широко используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения, т. е. выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам.

Метод дерева решений включает следующие шаги:

— инвентаризация всех альтернатив;

— ранжирование выборов в хронологическом порядке;

— решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

— оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап и пытаются избежать его или переложить на другого, так как принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по определению будущей стратегии развития. При выборе альтернативы могут использоваться такие три подхода, как учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ. Наиболее используемым подходом в выборе альтернативы является привлечение прошлого опыта. Вместе с тем существует мнение, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть опасным. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуативен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта преуспевающих организаций, равно как и потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Существует достаточно причин широкого использования данного метода в управлении, и в частности при принятии решений. Считается, что это единственный путь для менеджера — добиться уверенности в том, что принимаемое решение относительно правильно. Однако, следует принять во внимание большую стоимость техники экспериментирования, возможно, это самый дорогостоящий метод. Также, сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется и при принятии решений в сфере маркетинга. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю организацию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т. п.

Третья, завершающая стадия, — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и урегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Рассмотренная нами технология работает в рамках системного подхода, однако многие ее методы предвосхищают возможности подхода. Эта технология включает в себя наиболее перспективные и универсальные методы принятия решений. Рассмотрим пример использования общей схемы системного подхода, приведенный С. Янгом, где речь идет о выборе системы управления крупной больницей. Вновь назначенный директор значительно улучшил систему управления, применив основные идеи системного подхода: обязанности каждого отделения были определены письменными инструкциями; предложения, исходящие от одного отделения и затрагивающие работу других, формулировались письменно и согласовывались с менеджерами всех звеньев управления. Кроме того, директор взял непосредственно в свои руки распределение средств на оборудование. В самих отделениях были введены регулярные совещания, протоколы которых поступали в дирекцию. В целом появилась более централизованная система принятия решений на основе коллективно согласованных предложений.

Рассматривая данный пример, можно сделать вывод о том, что привлечение заведующих отделениями к систематической оценке подготавливаемых решений является положительным явлением, которое может быть введено (и вводилось в прошлом) без знания перечня этапов, приведенных выше. С другой стороны, требование представления в дирекцию уже согласованных между всеми менеджерами компромиссных решений может привести к консерватизму в организации.

Декларативный характер этого критерия, невозможность с его помощью конструктивно оценить принимаемые решения очевидны. Новая система в целом (по свидетельству самого Янга) не устранила противоречий между отделениями. Новый директор ориентируется не на личности работающих с ним людей, а на общую схему системного подхода. Отсюда следует, что на практике распределение влияния в организациях зависит от соотношения характеров и талантов персонала.

Пример этот интересен тем, что он является случаем применения системного подхода «в чистом виде». С прагматической точки зрения можно высказать следующие соображения. Общая схема системного подхода нуждается в конкретном наполнении, чтобы быть орудием конструктивного решения сложных проблем. В качестве такого конкретного наполнения обычно выступают методы сравнения альтернатив.

Практические возможности общей схемы (перечня этапов) системного подхода, с одной стороны, являются достаточно противоречивыми, а с другой представляется весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем.

Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях

При решении проблем выбора в уникальных ситуациях приходится преодолевать ряд трудностей:

— многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности являются многоаспектными. Для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности, оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений;

— трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед менеджером трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего такое сопоставление всегда субъективно и поэтому может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это — наиболее ответственная задача для менеджера, принимающего решения;

— субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Для проблем уникального выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной: при полном единодушии экспертов возможна такая ситуация, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов, и, как следствие, несколько альтернатив могут иметь разные оценки, и результат выбора будет зависеть от того, какие из этих оценок будут использованы;

— трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако получить от них требуемую информацию проблематично вследствие того, что от экспертов требуется не только существенная по объему информация, но и творческая работа по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут необоснованно отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив;

— трудности получения полного списка альтернатив. Задача оценки альтернатив в сложных ситуациях имеет одно существенное предположение: набор альтернатив известен. В реальности может сложиться ситуация, когда лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т. е. с поиском новой альтернативы.

Наиболее ярко вышеперечисленные проблемы отражаются в организациях, выбравших демократический путь развития своей системы. В других организациях, например административных органах, существуют организационные системы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки 5-летнего плана министерства или ведомства может включать в себя получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. Рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение. Однако неформальный анализ принимаемых решений показывает, что иногда эффективность существующих организационных систем не соответствует предъявляемым к ним требованиям.

Во многом рассмотренные выше подходы к принятию управленческих решений являются идеалистическими, т. е. применяемыми в теоретическом менеджменте. В то же время без знания теоретической базы невозможно принять действительно оптимального в данной ситуации управленческого решения. Все эти подходы, как нами было отмечено выше, в чистом виде не используются и их нельзя выделить. На практике происходит их слияние и пересечение.

Внешние и внутренние факторы в процессе принятия и реализации управленческого решения

Любое решение не может и не принимается в изолированной системе. В той или иной мере на процесс принятия и реализации управленческого решения влияет внешняя и внутренняя среда. В данной книге нами рассмотрены теоретические аспекты этих понятий, но необходимо рассмотреть, каким образом они влияют на процесс принятия и реализации управленческого решения. Итак, к внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самой организации, можно отнести цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и научно-исследовательскую деятельность, и т. д. Они формируют организацию как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство, научно-техническое развитие, персонал и как управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение новой стратегии развития.

Внешние факторы в меньшей степени поддаются влиянию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой функционирует организация. В настоящее время она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии управленческих решений. В то же время и сами факторы оказывают существенное влияние на деятельность организации.

К внешним факторам можно отнести состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, социокультурную и политическую среду, существенные для данной организации события и изменения в стране и т. п. Например, экономическая ситуация в стране (регионе) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы (трудовых ресурсов), уровни цен и инфляции, производительность труда, покупательной способности, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство, что имеет своим следствием рост цен на продукцию и может вызвать потерю определенного сегмента рынка. Уровень научно-технического развития решающим образом оказывает влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию производства продукции и, что особенно важно, на конкурентоспособность продукции и технологий.

Сложнейшая задача, стоящая перед менеджером, состоит в необходимости учета разнообразных факторов не только внутренней, но и внешней среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений, и их взаимовлияния. Другой особенностью анализа факторов, вызвавших проблемную ситуацию, является возможность определить ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы.