Формирование организационной структуры управления предприятием

Цель занятия: овладение навыками проектирования и оценке эффективности организационных структур управления предприятием.

Вопросы для самостоятельной подготовки.

1. Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются сегодня.

2. Сформулируйте отличие органических от механистических структур.

3. Дайте краткие определения проектной и матричной структуры, а также структуре конгломерантного типа.

4. Какие характеристики позволяют установить степень централизации в структуре управления?

5. В чем относительные преимущества централизованных и децентрализованных структур?

6. Что означает термин «интеграция», опишите кратко различные методы интеграции.

7. Дайте характеристику методов проектирования организационных структур управления предприятием.

8. Этапы проектирования организационных структур и их содержание.

9. Тенденции развития организационных структур управления предприятием.

10. В чем заключается разница между властью и полномочиями?

11. В чем состоит сущность делегирования полномочия?

12. Каковы наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования полномочий?

13. В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными полномочиями и функциональными обязанностями?

14. Какие факторы определяют, являются ли полномочия линейными или административными (штабными)?

 

Задание 1. Ознакомьтесь с приведенными на рисунках 3.4 и 3.5 структурами систем управления предприятиями. К какому типу структур - механистическому или адаптивному – они относятся? Какие принципы департаментализации использованы при построении организационных структур, приведенных на схемах? Обеспечивают ли приведенные структуры управления эффективную деятельность предприятий? Аргументируйте свой ответ.

Задание 2. Конкретная ситуация для анализа и обоснования эффективности централизованной и децентрализованной структур.

В широком смысле слова задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и стратегиям предприятия. Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Сирс».

 

 

Рисунок 3.4 - Структура системы управления автомобильным

Заводом

 

Наблюдая, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий целей организаций, А. Чандлер сформулировал принцип, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Вскоре после первой мировой войны многие зарубежные фирмы осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональные структуры и централизованный порядок принятия решений доказали в прошлом свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, появления активности в новых областях бизнеса, выход на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые он должны принимать, превышает их возможности. Руководство приняло решение, что необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов по отделениям, делегировано координации и оценке деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанной с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

 

Отделы
Плановый Финансовый Стратегического планирования Внутрифирменного контроля	Производственный Технический Техники безопасности Технической информации	Сбыта Поставок сырья и топлива Снабжения Маркетинга
Кадров Труда и зарплаты Технического обучения НОТ и У.	Главного механика	Главного энергетика

 

Рисунок 3.5 - Структура системы управления сталепрокатным

предприятием

 

Примерно в это же время и по аналогичным причинам к децентрализованной структуре стали переходить и некоторые другие крупные фирмы. Однако подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедряющие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, один из пионеров децентрализации, фирма «Сирс» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время, как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материально-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сирс» раннее принимались на уровне директора подразделения, в новой структуре они должны были приниматься на уровне управляющего фирмы. Руководство фирмы «Сирс» пришло к выводу, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и с ее покупательной способностью.

Другой пример из практики. В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей.

Раннее «Дженерал Моторс» состояла из пяти отделений, и каждое разрабатывало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структуре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. Сбывать свои автомобили «Дженерал Моторс» будет через все пять отделений. Какие же функции на фирме остались централизованными, а какие были децентрализованы?

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Одно из наиболее ярких доказательств было представлено Питером Друкером, который заключил, что «основное правило для организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать наименьшее число команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных корпораций имеют децентрализованную структуру управления, при которой руководители важнейших подразделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не всегда является единственным средством для любой ситуации, и централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Задания для самостоятельной работы и вопросы для обсуждения.

1. Охарактеризуйте основные достоинства централизованных и децентрализованных структур управления и представьте их в виде таблицы.

2. Перечислите внутренние и внешние факторы, влияющие на степень децентрализации.

3. С помощью, каких характеристик можно определить степень централизации структуры управления?

4. Какие причины, предопределили необходимость децентрализации на фирмах «Сирс» и «Дженерал Моторс»?

5. Объясните основное правило Питера Друкера по отношению к процессам децентрализации ни фирме «Дженерал Моторс».

6. При реорганизации структур управления как эффективно сочетать централизацию и децентрализацию?

7. Как зависят экономические показатели от степени децентрализации структуры управления?

 

Задание 3. Ознакомьтесь с ниже приведенной ситуацией и обоснуйте выбор эффективного варианта организационной структуры управления предприятием.

Содержание ситуации.

Последняя реорганизация корпорации «Дженерал электрик», проведенная в середине 90-х г., заключалась в упрощении структуры управления ликвидации некоторых промежуточных управленческих звеньев. Организационная структура корпорации после реорганизации приведена на рис. 4.

Низшие звенья управления (руководители производственных отделений и отделов) в настоящее время автономно решают не только оперативные вопросы производства, снабжения и сбыта, но и планирования. Руководители производственных подразделений подчинены и отчитываются непосредственно перед председателем совета директоров (он же является главным управляющим корпорации – президентом) или двум его заместителям. По любому важному вопросу с ним можно связаться безотлагательно, без предварительной письменной или устной договоренности.

Президент компании, его заместители и пять старших вице-президентов составляют комитет совета директоров по вопросам общей политики и стратегии, которому непосредственно подчинены административные службы, построенные по функциональному принципу и возглавляемые двумя вице-президентами.

Эти службы занимаются текущей деятельностью в сфере финансов, отношений с персоналом и потребителями, а также решением юридических проблем. Функциональные отделения, являясь обслуживающими по отношению к производственным, стоят несколько обособлено от них.

Высшим органом управления в корпорации является совет директоров, ежегодно избираемый на общем собрании акционеров. В 1998 г. Совет директоров корпорации состоял из 19 человек, более половины которых составляли внешние акционеры. В течение года было проведено 10 заседаний. Для принятия стратегических решений в дополнение к существующим административным службам совет директоров образует ряд комитетов, контролирующих деятельность корпорации.

В ревизионный комитет входят только директора, не являющиеся работниками корпорации. Этот комитет контролирует работу всех финансовых служб корпорации, обеспечивает независимость контрольно-ревизионных служб, контролирует финансовые аспекты контрактов с министерством обороны.

Финансовый комитет контролирует пенсионное обеспечение, кредитные операции. Использование иностранных инвестиций и другие крупные финансовые вопросы.

В комитет по вопросам общего управления оплаты труда управляющего персонала входят только внешние члены совета директоров. Комитет контролирует изменения в структуре руководящих органов корпорации, размеры заработной платы руководителей, представление им льгот в виде освобождения заработков от налогов.

Избирательный комитет рассматривает кандидатуры в совет директоров, дает рекомендации по структуре и составу комитетов на предстоящий год.

 

 

 

Отдел отношений с персоналом

Рисунок 3.6 - Организационная структура корпорации «Дженерал электрик»

 

Комитет по оперативному планированию контролирует текущую деятельность корпорации и ее планы. Комитет по общественным связям наблюдает за реализацией социальных программ, в которых участвует корпорация, контролирует вопросы общественной жизни. Которые могут затронуть интересы корпорации.

В обязанности комитета по науке и технике входит контроль за работой отделений по производству новых материалов, медицинского оборудования и турбогенераторов.

Вопросы для анализа и обсуждения:

1. В чем достоинства и недостатки совмещения в одном лице должностей председателя совета директоров и главного управляющего корпорации?

2. Каковы цели образования комитетов при совете директоров?

3. Какие недостатки можно отметить в работе советов директоров, в которых преобладают лица из числа работников корпорации?

4. В чем, на ваш взгляд, причина значительного влияния совета директоров «Дженерал электрик» на положение дел в корпорации?

5. Дайте характеристику данного типа структуры управления в корпорации.

6. Какой тип структуры вы можете предложить для более эффективной деятельности корпорации?

Задание 4. Оценка вариантов организационных структур управления.

Содержание ситуации

Машиностроительный завод, выпускающий продукцию производственного назначения, под влиянием требований рынка вынужден осваивать производство нового изделия, в значительной степени отличающегося от раннее выпускаемого, предназначенного для удовлетворения потребностей населения. Расширение номенклатуры производства повлекло за собой изменение производственной структуры предприятия: на основе механообрабатывающих и сборочных цехов были созданы предметно-замкнутые участки различного профиля, ориентированные на производство двух видов - традиционного и нового.

Для повышения эффективности управления предприятием решено усовершенствовать классическую функциональную структуру управления, разработав и внедрив новую схему, соответствующую поставленным целям и сложившейся ситуации.

Задание: Разработать предложения по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, оценить возможные варианты оргструктур управления, выбрать обосновать наиболее эффективный для внедрения на данном предприятии.

Порядок выполнения задания:

1.Студенческая труппа разбивается на бригады по 4-6 человек. Каждая бригада разрабатывает свой вариант структуры управления и представляет его в виде схемы для обсуждения в группе.

2. В процессе коллективной дискуссии вырабатываются критерии оценки эффективности структуры управления, а также уточняется содержание понятий «хорошее», «удовлетворительно» и «плохо» по каждому критерию.

3. Для перехода от качественной оценке к количественному выражению разрабатывается специальная шкала: например, оценке «хорошо» соответствует 3 балла, «удовлетворительно» - 2 балла, «плохо» - 1 балл.

4. Каждый студент самостоятельно оценивает значимость (важность, весомость) выработанных критериев, исходя из условия, что сумма весов всех критериев должна равняться 1.

5. Определяется «средняя значимость» каждого критерия (в рамках каждой бригады студентов, которые рассматриваются как самостоятельная экспертная группа).

6. Студенту, имитируя работу экспертов, проводят оценку предложенных вариантов структур управления предприятием. Результаты оценки заносятся в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Оценка эффективности вариантов структур управления

Критерий эффективности	Средняя значимость критерия	1 вариант	2 вариант	3 вариант
Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка

 

Для заполнения графы «оценка» необходимо умножить балл, проставленный по данному критерию, на среднюю значимость критерия.

В заключении работы студенты должны подсчитать общую сумму оценок по каждому варианту структур управления.

7. Экспертная группа (бригада студентов) обобщает результаты индивидуальной оценки вариантов структур, на основании чего готовит расширенное обоснование выбора варианта организационной структуры управления на анализируемом предприятии.

 

Задание 5. Ознакомьтесь с нижеприведенной ситуацией и ответьте письменно на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Проблемы организации фирмы «Федерал Экспресс».

«Федерал Экспресс» занимается срочной доставкой документов и товаров в США и за рубежом. 42000 сотрудников компании работают в 300 городах США и 15 городах Европы и Востока. Из-за быстрого развития почтово-траспортной отрасли всегда имеется опасность, что структура быстро растущей организации может выйти из-под контроля. В «Федерал Экспресс» существовали опасения, что ее структура станет неуправляемой, и было даже решено разработать цели фирмы, которые предусматривали бы сохранение линейной структуры организации.

«Федерал Экспресс» оставляет максимально пять уровней управления между любым неруководящим работником и руководителем высшего звена, таким, как главный управляющий фирмы. Средняя норма управляемости для всей организации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех подразделениях, где у работников похожие задания, норма управляемости может достичь и 20 сотрудников на одного руководителя. Например, бригадир может контролировать от 15 до 18 работников, а следующий по иерархической лестнице руководитель может контролировать только трех бригадиров.

Запросы на увеличение штатов регулярно сравниваются с показателями производительности. Статистика производительности показывает улучшение прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации управленческой деятельности Отдел организационного планирования также использует статистику из исследования А.Т.Кэрни, проведенного для принятия решения по увеличению числа работников. Исследование Кэрни показало, что в преуспевающих фирмах на 1-2-х человек меньше руководящего персонала в расчете на 1 млн. долл. реализации, чем в среднем по отрасли. Для компании с объемом реализации 1 млн. долл. это различие составляет 500 работников управленческого аппарата.

Чтобы привлечь внимание к необходимости поддержания стабильной структуры организации, в «Федерал Экспресс» были разработаны меры по проведению рекламно-мобилизационной компании, которая предусматривала проведение презентаций, использование информационных бюллетеней, статей и эмблем «стройной организации». Для вознаграждения тех, кто способствовал достижению фирмой ее целей, была создана система стимулирования за повышение производительности, в которую входила программа оплаты труда за высокое качество работы, связанная с программой управления по целям.

Прежде чем одобрять увеличение числа работающих. Необходимо рекомендовать альтернативы. Например, изменение процедур или временную передачу части работ в другой отдел. После разработки и реализации какого-либо изменения, его эффективность оценивалась спустя некоторое время с помощью стандартного вопросника, разработанного отделом организационного планирования.

Вопросы для обсуждения.

1. Почему на фирме «Федерал Экспресс» сохраняется стабильная структура организации?

2. Много или мало иметь пять уровней управления в структуре организации?

3. Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой управляемости и числом уровней управления?

4. Какова сегодня наиболее оптимальная норма управляемости?

5. Почему делегирование полномочий имеет фундаментальное значение для управления?

Задание 6. Ньюмен назвал пять причин, почему руководители с неохотой делегируют полномочия и обязанности, и шесть причин, почему подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование. Обсудите эти положения в свете реалий современного управления предприятия.

Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют делегирование по шести причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершенствования ошибки.

3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Задание 7. Ознакомьтесь с исходными данными о составе и объеме функций конкретного структурного подразделения предприятия и на этой основе разработайте:

1. Структуру подразделения и его штатное расписание.

2. Положение о структурном подразделении.

3. Должностные инструкции работников подразделения.

Задание выполняется бригадой из 3-4 человек, исходные данные брать на примере конкретного предприятия.

Материал для ознакомления.

В основе формирования организационной структуры лежат разделение и кооперация управленческого труда: разделение отражает возникновение и обособление специфических видов труда, а кооперация – последующие объединение этих видов в едином процессе управления.

Функциональное разделение управленческого труда заключается, прежде всего, в обособлении функций управления, в результате чего создаются различные отделы.

В основе следующих ступеней функционального разделения труда лежит дифференциация функций управления на отдельные задачи, работы, операции. В результате деления функций на задачи в отделах создаются бюро, лаборатории и группы, а внутри этих подразделений создаются должности. Поскольку управлению предприятием присуща определенная доля субъективизма, предусматривается его правовая регламентация в специальных документах, к которым относятся: схема управления, штатное расписание, положение о структурном подразделении и должностные инструкции.

Схема управления предприятием отражает состав структурных подразделений, их подчиненность, а также структуру каждого подразделения. Штатное расписание устанавливает численный и профессиональный состав исполнителей каждого структурного подразделения с указанием должностного оклада. Положение о структурном подразделении содержит описание его функций, характеризует структуру и отражает основные правовые положения (права, обязанности и ответственность). Должностная инструкция устанавливает правила, которыми регулируется деятельность исполнителя при выполнении им служебных обязанностей. Состоит она из четырех разделов: Общая часть, функциональные обязанности, права и ответственность.

Пример должностной инструкции менеджера-кадровика.

Общие положения.

Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой на предприятии: отвечает за планирование и выполнение программы в области кадровой политики, в то числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод, а также за доведение необходимой информации до работников.

Функциональные обязанности.

Проводит собеседования с нанимающимися на работу, проводит отбор служащих для заполнения вакансий, организует обучение персонала, разрабатывает систему рейтинга служащих, ведет личные дела работников. По поручению руководства предприятия выполняет отдельные задания, относящиеся к сфере его деятельности.

Общие квалификационные требования.

Опыт и подготовка: дожжен обладать значительным опытом руководства кадровой работой. Образование: университет со специализацией в области управления кадрами. Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики управления кадрами: отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятельности работника.

При формировании должностных обязанностей необходимо руководствоваться следующими правилами.

Правило 1. Должностные функции должны быть результатом детализации функций структурного подразделения. Детализация не должна быть чрезмерной, чтобы не привести к излишней регламентации деятельности должностного лица, но она должна быть достаточной для формирования четких качественных и количественных критериев оценки выполнения данной функции и в тоже время предоставлять должностному лицу достаточную самостоятельность.

Правило 2. Формулировки функций должны излагаться точно и конкретно, из формулировок должностному лицу должна быть понятна их значимость.

Правило 3. Уровень специализации должности должен быть таким, чтобы должностное лицо выполняло свои функции наилучшим образом. Специализируя должность, следует убедиться, что она не требует слишком разнородных знаний, так как подобрать такого универсального специалиста практически невозможно.

Правило 4. При формировании структуры подразделения следует предусмотреть резервирование должностных функций, так как деятельность подразделения не должна прерываться из-за отсутствия по какой-либо причине того или иного должностного лица. Резервирование осуществляется за счет наделения аналогичными функциями по меньшей мере еще одного должностного лица, а то и двух. Для функций, объем работ по которым превышает 400-500 час., резервирование осуществляется равным делением нагрузки между двумя работниками.

Правило 5. Должностные функции должны обеспечивать правильную мотивацию. Этому способствует предоставление исполнителю достаточной самостоятельности в работе, условий для самоконтроля, разнообразие функций, признание их нужным элементом деятельности коллектива подразделения, а также ясное осознание функций исполнителем.

Правило 6. При формировании должностных функций должна осуществляться их координация, т.е. согласование, обеспечивающее быстрое прохождение документов через данное структурное подразделение, равномерную загрузку всех должностей, минимальное время обслуживания собственной структуры подразделения в целях обеспечения ее надежности (составление различных отчетов, докладных записок и других документов).

Порядок выполнения задания.

1. На основе анализа исходных данных формируются предложения о возможной структуре подразделения.

2. Описываются функции и определяется число должности в подразделении.

3. Разрабатывается штатное расписание подразделения.

4. Проектируется структура подразделения (состав бюро, групп), разрабатывается «Положение о подразделении».

5. Каждым студентом самостоятельно разрабатывается должностная инструкция для одного работника, в соответствии с выделенной должностью. При составлении должностной инструкции необходимо соблюдать требования, изложенные в вышеприведенных правилах.

6. Разработанные каждой бригадой студентов документы обсуждаются в группе, по выявленным недостаткам предлагаются конкретные предложения по изменению или дополнению.

Задание 8. Проанализируйте управленческую деятельность на заводах «А» и «Б», оцените ее эффективность, выделите преимущества и недостатки действующих структур управления на данных заводах, разработайте предложения по совершенствованию.

Ситуация для анализа

На заводе «А» группа управляющего запасами занимается обработкой информации и координацией материальных потоков, в то время как аппарат управляющего производством сконцентрирован на управлении процессами обработки изделий и ремонте оборудования. Работники на заводе «А» более склонны концентрировать внимание на проблемах текущего характера, на том, что каждая труппа управляющих и специалистов непосредственно отвечает.

На заводе «Б» круг обязанностей каждого подразделения в аппарате управления гораздо шире и обычно простирается от организации выполнения особых требований и запросов потребителей до совершенствования на систематической основе производственных мощностей предприятия. В результате уже в силу широты кругозора т интегрирующей природы своей деятельности, подавляющая часть функций, выполняемых управляющими и специалистами различных служб завода «Б», намного теснее связана с факторами повышения конкурентоспособности предприятия по сравнению с организацией управления на заводе «А».

В частности на заводе «А» основная часть неопределенности во внешней среде, с которой приходится иметь дело предприятию, точно также как преодоление различий между службами и отделами, рассматривается как заботы группы управления запасами. Т.е. служба управления запасами занимается в основном сбором информации и созданием запасов на случай возникновения перебоев в снабжении. Иначе говоря, служба управления запасами стремится приспособиться к всевозрастающей сложности производства, вместо того чтобы заниматься пересмотром организации материально-технического снабжения и изменением режима поставок.

С другой стороны, на заводе «Б» неопределенность и различия в характере деятельности разных служб в аппарате управления являются предметом общей заботы и подлежат модификации с течением времени. Весь менеджмент концентрирует усилия на уменьшении неопределенности извне и на объединении усилий разных служб в одном направлении, чтобы их действия ни в коем случае не наносили ущерба результатам работы всего предприятия в целом. Такая позиция отражается не только на управляющих и специалистах, но и на отношении рабочих к своему труду.

Таким образом, если на заводе «А» централизация управления усиливается, все больший круг вопросов решается на уровне директора, то на заводе «Б», напротив, все больше прав и ответственности передается на нижний уровень управления.

На заводе «А» главной целью персонала по закупкам сырья и материалов, комплектующих изделий является снижение цены, которая заплачена за данные поставки, и одновременно обеспечение надежности поставок при неопределенности поведения различных поставщиков и субподрядчиков, с которыми приходится иметь дело предприятию. К тому же круг поставщиков постоянно меняется, что также создает неопределенность. В этой связи создаются дополнительные запасы на предприятии, чтобы застраховать себя на случай непредвиденных обстоятельств. При использовании на заводе «А» формальных, краткосрочных контрактов с поставщиками поощрить или как-то дисциплинировать их можно, только меняя объемы заказов материалов и комплектующих изделий.

Отношения с поставщиками на заводе «Б» совершенно иные.Прежде всего у завода намного меньше поставщиков и субподрядчиков (примерно в 4 раза), а многие материалы и комплектующие поставляются из одного источника. Более того, многие субподрядчики завода «Б» - местные мелкие и средние фирмы. Этим фирмам было поручено разработать специфические компоненты, а также оказывается необходимая инженерная и производственная помощь. Они совместно с заводом «Б» работают над снижением запасов и незавершенного производства, над повышением качества.

Вопросы для обсуждения.

1. Каковы принципиальные различия в подходах к управлению на данных предприятиях?

2. Какие изменения необходимо провести в структурах управления на заводах «А» и «Б»?

3. Какова система ценностей у управляющих и специалистов, как они воспринимают проводимые изменения на предприятиях?