Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

- конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

- потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

- предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

- поставщики;

- потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Интенсивность конкуренции внутри отрасли определяется:

1. Балансом сил – если участники отрасли имеют примерно одинаковый размер и ресурсы, то борьба может быть долгой и жестокой.

2. Ростом рынка – если рост низкий или его нет, то увеличение доли одного игрока происходит за счет уменьшения доли другого.

3. Уровень издержек – высокие издержки и низкая добавленная стоимость стимулируют к использованию всех производственных мощностей, что приводит к усилению ценовой конкуренции (необходимость сбыта).

4. Переизбыток производственных/операционных мощностей приводит к разрушению баланса спроса и предложения (ценовая конкуренция).

5. Отсутствие дифференциации.

6. Концентрация игроков рынка на одном сегменте (ценовая конкуренция).

7. Барьеры на выходе – правительственные и социальные ограничения могут создать барьеры на выходе из отрасли.

Угроза появления в отрасли новых фирм.

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков, что приводит к росту производственных мощностей, падению цен, повышению издержек и падению нормы прибыли. Новые участники могут привнести в отрасль новые идеи, дополнительные мощности, новые технологии, новые продукты и услуги, что может означать потерю покупателей, уменьшение долей рынка, увеличении маркетинговых затрат и снижение нормы прибыли для существующих в отрасли игроков.

Кроме рентабельности отрасли вероятность угрозы появления новых фирм зависит от наличия входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах производства.

Экономия на масштабах производства (эффект масштаба) – сокращение издержек производства единицы продукции по мере роста объемов производства в единицу времени.

2. Дифференциация продукта. Если существующие в отрасли компании имеют известные торговые марки и лояльных покупателей, то новый игрок столкнется с барьерами, связанными с узнаваемостью продукции и отсутствием у потребителя опыта ее потребления.

3. Стартовые затраты для новых игроков – большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.

4. Доступ к дистрибуции.

5. Преимущества в себестоимости – действующие игроки отрасли, как правило, располагают

специфическими отраслевыми преимуществами, обеспечивающими им низкие издержки. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.

6. Эффект опыта – опыт и знание отрасли, поставщиков и потребителей.

7. Ожидаемые ответные действия старых игроков.

8. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.

9. Наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.).

Угроза появления продуктов-заменителей

Товар заменитель – выполняет ту же основную функцию. Он снижает объем продаж традиционного товара, ограничивает цены и ее прибыльность компаний

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

- склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

- сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

- стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

- уровень восприятия дифференциации продукта

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков.

Для компаний-покупателей выгодны:

- высокая дифференциация ресурсов

- наличие заменителей ресурсов и/или замещающих поставщиков

- снижение издержек поставщика

- высокая концентрация поставщиков

- низкая степень интеграции поставщиков между собой

- условия поставок по объему, ассортименту и времени

Кроме того, угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад.

Покупатели также могут оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли.

Покупатели хотят низкой цены, высокого качества и широкого ассортимента (а также доступность, простота и комфорт совершения покупок).

В данном случае важна способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т.д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам относят:

- соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

- географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

- ассортимент (широкий, узкий);

- используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

- уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Это общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу текущих действий и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

- компетентность в научных исследованиях;

- способность к инновациям в производственных, технологических и организационных процессах;

- наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

- низкие издержки производства;

- высокое качество производимых товаров;

- высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- наличие рабочей силы необходимой квалификации;

- партнерство с поставщиками;

- высокая производительность труда;

- низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. Факторы, связанные с распределением:

- хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

- низкие издержки распределения;

- быстрая доставка;

- хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом.

4. Факторы, связанные с маркетингом, продвижением и обслуживанием;

- доступный и хорошо организованный сервис и техобслуживание;

- аккуратное выполнение заказов;

- широта ассортимента и возможность выбора товаров;

- привлекательный дизайн, надежная и удобная упаковка;

- наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

5. КФУ основанные на обладании знаниями и опытом:

- профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет значение в сфере профессиональных услуг);

- обладание секретами производства;

умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

- наличие опыта в определенной технологии;

- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

- способность к точной, ясной рекламе;

5. КФУ связанные с организацией и управлением:

- наличие эффективных и надежных информационных систем;

- способность быстро реагировать на изменение рыночных условий;

- опытная в данной сфере деятельности управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

- благоприятный имидж и репутация;

- признание фирмы как безусловного лидера отрасли;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита.

 

7. Оценка перспектив развития отрасли

Это заключительный этап в анализе отрасли. Его задача – обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

- Потенциал роста отрасли.

- Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?

- Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

- Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

- Каковы тенденции изменения сил конкуренции?

- Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

- Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

- Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по национальной/мировой экономике или нет.

Кроме того, у конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.