Признаки достижения синергии в организации.а) хорошее настроение в коллективе; б) снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний; в) поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда; г) сокращение технологического цикла; д) использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании; е) частичный отказ от услуг сторонних организаций; ж) рост числа предложений по совершенствованию производства и управления; з) усиление интереса работников к повышению профессионального образования; и) активное приобретение акций своей компании; к) выработка и поддержка традиций организации; л) усиление технологической и организационной дисциплины; м) усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству; н) сокращение количества оперативных (в том числе организационных) вопросов, включаемых в повестку совещаний и увеличение количества стратегических вопросов (продвижение товара на рынки и стимулирование сбыта, качество товаров и услуг, новые виды товаров и услуг); о) уменьшение усталости работников; п) устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям; благотворительная деятельность, постоянный спрос на продукцию, выполнение бизнес-плана. Руководитель должен формировать технологическую систему своей организации, которая основана на: а) однородности используемых видов сырья, материалов, технологий; б) интеграции и кооперации производства; в) использовании передовой технологии (ноу-хау), создании ассоциаций в рамках единого технологического процесса, например, перерабатывающие организации вблизи месторождения сырья. Метод «вопросы и ответы» — наиболее простой в организационном исполнении. Его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций. Перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основные принципы данного метода: а) число участников в пределах 4—12; б) запрещаются насмешки, критика, в том числе и позитивная; в) для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи; г) продолжительность конференции 30—50 минут; д) ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. Метод «мозговой атаки» наиболее распространен в США. В основе его лежит стимулирование подсознания, которое является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей. 26. Философия самосохранения. Самосохранение – это частный случай, точнее, составная часть устойчивости и надёжности системы-организации.[1, с.168] Устойчивость организации зависит от внешней и внутренней сред, характера её деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т.п. Как одно из условий стабильности, самосохранение базируется в основном на внутренних факторах и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов – консерватизма и развития: консерватизм приводит к застою; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех. Левая часть в формуле – «энергия удержания» (У), а правая часть – «энергия ликвидации» (Л). Формулу можно представить в виде: У>Л. V1i и V2i могут влиять на деятельность организации как позитивно, так и негативно. Например, конкуренты желают вытеснить компанию «А» с её сегмента рынка и затрачивают на эту акцию финансы и время. Возможны три варианта результата: 1) У компании «А» нет ресурсов для противостояния, и она терпит существенные убытки или ликвидируется. 2) Компания «А» имеет достаточно ресурсов, чтобы остаться на своих позициях. 3) Жесткий нажим на компанию «А» со стороны конкурентов активизирует деятельность её персонала, повышает суммарный ресурс компании, и она либо остается на рынке с новой продукцией, либо расширяет сегмент рынка с прежней продукцией. При позитивном влиянии параметры V1i и V2i увеличивают как энергию удержания, так и энергию ликвидации, при негативном – увеличивают только энергию ликвидации. Таким образом, реакция компании на внешние или внутренние отрицательные воздействия может привести либо к созидательным, либо у разрушительным явлениям. Это частично определяется рядом факторов. К внутренним факторам относятся: · философия организации; · принципы её деятельности; · использование ресурсов и технологии; · качество и уровень реализации маркетинга. По данным консультантов США, 90% различных неудач американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, злоупотреблениями, постарением персонала. К внешним факторам относятся: · демографические; · экономические и политические; · развитие науки и техники; · развитие культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями. Перечисленные факторы, реализуясь в конкретные действия, могут существенно повысить ресурс организации. В частности, руководитель организации должен: · иметь в запасе новую технологию; · постоянно повышать профессионализм персонала; · иметь и поддерживать связи с внешней средой и конкретными людьми; · иметь своих информаторов в среде конкурентов и среди государственных чиновников; · создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями; · в уставном капитале организации увеличивать долю ликвидного имущества; · иметь дополнительный источник существования. Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения» (УР), определяемый как разность ресурсов удержания и ликвидации, деленный на суммарный объём ресурсов удержания.
Уровень самосохранения рассчитать довольно просто, если всем факторам самосохранения и устойчивости приписать количественные значения. Между тем такие важные факторы, как сплоченность коллектива, деловая атмосфера, изворотливость руководителя и наличие в фирме хорошей столовой, трудно поддаются скалярной оценке. Для определения, на каком уровне самосохранения находится организация, используют систему показателей эффективности: рентабельности, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности и другие показатели. Например, в качестве созидательного параметра можно использовать доход, в качестве разрушительного – долги, налоги и штрафы. Представляют практический интерес семь уровней самосохранения (табл. 1). Умелое оперативное руководство как важнейший фактор самосохранения организации, как правило, связывают с уровнем экономических знаний руководителя. Грамотный менеджер для оценки уровней созидательных и разрушительных потенциалов самосохранения используют систему показателей эффективности: уровень общей рентабельности, уровень рентабельности по отношению к численности персонала, уровень рентабельности по отношению к себестоимости, уровень рентабельности по отношению к объему производства, производительность, норму затрат на рубль выпускаемой продукции и другие удельные показатели эффективности производства товаров или услуг. Таблица 1. Характеристика уровней самосохранения [3, с.154]
Таким образом, если в организации серьезно поставлена аналитическая работа, то её специалисты способны раньше распознать надвигающуюся опасность, оперативнее отреагировать на неё и с большей вероятностью избежать или уменьшить неприятности. Американские учёные выделяют две явно выраженные фазы развития организаций: · падение, которое длится в среднем 2,8 года (2 – 12,5), · подъем, продолжающийся в течение 3 лет (1,1 – 7,7). У руководителей организации при своевременном распознавании отрицательных тенденций в своей организации есть достаточно времени для реализации необходимых решений (время подъема или время спада). Знание закона самосохранения необходимо для службы безопасности организации и личной безопасности её руководителей. Обеспечение безопасности имеет два аспекта: оперативный и стратегический. Оперативный аспект предусматривает организацию охраны организации и её подразделений, материалов и готовой продукции. Стратегический аспект требует проведения аналитической работы, чтобы не допустить возникновения угрозы организации и её руководителям. Эта работа связана, прежде всего, с определением уровня самосохранения организации. Так, при уровнях 3,4 и 5 самосохранения вероятность угроз будет значительно меньше, чем при 1,2,6 и 7.
|
[4, с.154]
