Факторы формирования человеческого капитала.

Основные движущие силы успеха инноваций:

· Предприниматель. Основной движущей силой успеха инноваций всегда является предприниматель, готовый рискнуть ради надежды на успех, его инициатива, умение распределить роли в коллективе, способности вовремя оценить необходимость изменений в менеджменте на разных стадиях роста инновационной структуры.

Ориентация на индивидуальное предпринимательство в области технологий обеспечивает во многих развитых станах интенсивное развитие отраслей промышленности.

· Команда. Следующая сила успеха связана с формированием команды. Исследования показали, что компании, инициаторы создания которых выступали как команда еще до выборов конкретного варианта инновационного бизнеса, показывают более высокий процент успеха, чем в случае формирования команды под конкретный бизнес. Поэтому, эффективные программы соответствующего обучения должны быть направлены на создание полноценной команды и распределение соответствующих ролевых функций до того, как представится возможность управлять созданием нового товара.

Умение работать в команде имеет принципиальное значение, что особенно важно для стартующих фирм. Успех общего дела требует умения примирить амбиции и согласовать интересы, глубокого уважения к вкладу каждого независимо от квалификации и должности.

В малых инновационных компаниях важно не допустить, чтобы сотрудники воспринимали себя как наемные работники.

Одним из важных элементов, характеризующих уровень культуры команды сотрудников инновационной фирмы, является стремление к экономии во всем, это особенно трудно дается предпринимателям, переходящим в частный бизнес из государственного сектора.

Спецификой малых инновационных компаний выполняющих инновационные проекты, особенно в начале их деятельности является небольшой штат, что требует от руководителя и сотрудников одновременного выполнения нескольких ролей и непосредственного участия руководителей подразделений в реализации проектов. При сложенной работе в команде и эффективном распределении ролей суммарный эффект усилий сотрудников увеличивается.

· Руководитель. Отмечается, что при создании новой компании нежелательно иметь двух руководителей с примерно равными правами.

Руководитель должен обладать:

· способностью к принятию быстрых решений;

· базовыми знаниями в области бизнеса и содержания инновации;

· умением и возможностью делегирования части решений;

· прочными связями с целевым или возникающим рынком;

· доступом к капиталу.

Результаты многочисленных исследований, в частности, Слоуновской школы бизнеса, показали, что именно первый руководитель оказался слабым местом большинства стартующих инновационных компаний: слишком много ролей чрезвычайной важности ему приходилось играть, до того, как компания начинала нормально и гладко функционировать. Например, ему приходилось принимать решения в тех областях, где у него не было опыта, быть наставником для людей намного старше себя, быть арбитров в конфликтах.

Перечень черт, присущих наиболее успешным руководителям:

· интеллект и энергия, необходимы для идентификации проблем и путей их решения;

· честность;

· открытость, чтобы поддерживать политику «открытых дверей», поощрять к открытости сотрудников и партнеров, поддерживать в коллективе взаимоуважение, основанное на компетенции;

· предшествующий опыт, т.к. реальные кандидаты на руководящую должность часто только начинают служебную карьеру;

· умение формировать команду и делегировать полномочия;

· самомнение: нежелателен как избыток так и недостаток самомнения руководителя, т.к. за этим стоит нежелание или неумение делегировать полномочия и хроническая перегрузка или недостаточная поглощенность делами компании.

Требования к руководству, формулируемые, например, инвесторами: лидерство, дальновидность, порядочность, открытость, преданность.

Перечень возможных недостатков руководителя:

· неумение набирать сотрудников, что связано либо с неумением их тестировать, либо с ориентацией на друзей, когда компетенции предпочитают личную преданность;

· слабые организаторские способности, что не способствует формированию команды и принятию общекомандных решений, при этом возможно создание условий, когда все решений определяются «избранными» сотрудниками, либо замедляется принятие решений;

· недостаток выносливости, когда руководителю может не хватить энергии и способности все время убеждать сотрудников, потребителей, инвесторов.

Важнейшей особенностью управления персоналом инновационной деятельности является построение трудовых отношений с авторами результатов интеллектуальной деятельности.

Выполнение исследований и разработок может быть возложено работодателем на работника на основании трудового договора. При этом необходимо указать в нем перечень работ, которые работник обязан выполнить. Труд ученого, т.е. индивидуальные формы творческого труда не подлежать регуляции стандартными нормами трудового права. При выдаче служебного задания работнику необходимы четкие формулировки, т.к. они могут стать базой отсчета творческого вклада работника, регламентируемого нормами не трудового, а гражданского права.

Пример:

По авторскому договору автор обязуется создать произведение в соответствии с условиями договора и передать его заказчику. Согласно действующему законодательству (п.2. ст. 33 Закона об авторском праве и смежных правах), заказчик обязан в счет обусловленного договором вознаграждения выплатить автору аванс. Размер, порядок и сроки выплаты аванса устанавливаются в договоре по соглашению сторон. Сторона, не исполнившая или ненадлежащим образом исполнившая обязательства по авторскому договору, обязана возместить убытки, причиненные другой стороне, включая упущенную выгоду. Если автор не представил произведение в соответствии с условиями договора заказа, он обязан возместить реальный ущерб, причиненный заказчику.