Идентификация состава процессов системы менеджмента качества предприятияВ зависимости от того, где находится потребитель, бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы идут внутри организации и содержат цепочки операций. Для систем менеджмента качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы. Рассмотрим подробно идентификацию процессов системы менеджмента предприятия. Задачи, поставленные в рамках идентификации процессов СМК, формулируются следующим образом: · обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе; · определить перечень процессов СМК, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов; · заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.
Первоначально следует уточнить термин «процесс», дополняя определение, приведенное в стандарте ISO 9000, некоторыми положениями. 1. Процесс - последовательность действий, приводящая к заданному результату, т. е. процессы выделяются по результатам деятельности. 2. В ходе процесса «входы» преобразуются в «выходы», ресурсы процесса расходуются. 3. Входами, как правило, являются материалы и информация на соответствующем носителе, выходами – продукция и информация. 4. К ресурсам процесса относятся персонал, непосредственно выполняющий данную деятельность, оборудование, методики и технологии, определяющие требования к выполнению процесса, средства и системы измерения, а также производственная среда. 5. Выходы одного процесса, как правило, являются входами других процессов. (Ресурсы процесса не являются его входами, хотя являются выходами процессов, обеспечивающих ресурсами). Например, выходом процесса «Обеспечение и подготовка персонала» является персонал необходимой квалификации. На вход других процессов персонал «подаваться» не может, так как в ходе процесса «не перерабатывается», а «расходуется» как один из видов ресурсов. Разобраться в этом важно не только для определения взаимодействия процессов, но и для анализа причин сбоев в СМК.
Следует подчеркнуть, что идентификация процессов не является разовым действием, и можно согласиться с тем, что идентификация процессов должна рассматриваться как «создание оптимальной в каком-либо смысле модели объекта, отображающей закономерности, присущие реальному объекту-оригиналу, с целью нахождения оптимальных параметров такого объекта». Идентификация процессов необходима, прежде всего, для создания модели СМК, одним из факторов управляемости которой является оптимальный набор присущих ей процессов.
Под идентификацией процессов понимаются следующие действия: · определение состава процессов СМК и составление перечня процессов; · разработка модели каждого процесса, включающей краткую характеристику (например, в форме идентификационной карты), последовательность действий и процедуры процесса (например, в виде блок-схемы), показатели для оценки процесса. Определение состава процессов. Требования стандарт ISO 9001 определяют следующие виды процессов системы менеджмента организации: процессы управленческой деятельности, процессы менеджмента ресурсов, процессы жизненного цикла продукции, процессы измерения, анализа и улучшения. Приведем примеры процессов организации:
Исходными данными для идентификации процессов СМК служит точная информация о характеристиках производимой продукции. Положив в основу принцип ориентации на потребителя, следует принять, что эти характеристики должны обеспечивать конкурентоспособность продукции. В качестве одного из вариантов воспользуемся классификацией, в которой критериями конкурентоспособности выбраны цена и качество, последнее формируется из качества изделия и качества сервиса. Для технической продукции качество изделия складывается из технико-эксплуатационных, нормативно-правовых показателей, показателей экономичности и исполнения. (Для услуги классификация будет другой). Этот перечень характеристик задает цепочку создания продукции или процессов, последовательно создающих ценность для потребителя. Назовем эту группу «процессы создания продукции» (часто данные процессы определяют как процессы жизненного цикла продукции). Если набор характеристик конкурентоспособной продукции включает, например, услуги по гарантийному ремонту или обучению персонала потребителя, то к процессам создания продукции следует отнести и соответствующие виды деятельности. Как правило, к этой группе относятся процессы, начиная от маркетинговых исследований и заключения контракта, выходом (результатом) которых является информация о требованиях и/или пожеланиях заказчика, разработки продукции (услуг), производства, и заканчивая поставкой готовой продукции потребителю и ее обслуживанием. Таким образом, в группу «процессов создания продукции» (ПЖЦ) войдут виды деятельности, непосредственно добавляющие ценность производимой продукции или услуге. Схема взаимодействия процессов создания продукции должна отражать не только состав и последовательность процессов в цепочке создания продукции, но и связь их входов и выходов. Схему взаимодействия процессов создания продукции (процессов жизненного цикла) следует «набросать» уже на этом этапе, чтобы проверить корректность входов и выходов, а также названий процессов. Входы и выходы помогут более четко определить границы процессов – на каком этапе и чем заканчивается тот или иной процесс, что «запускает» данный процесс. С помощью схемы взаимодействия можно выявить «наложения» и «дыры» процессов. Целесообразно на этом этапе назначить и руководителей процессов, предполагая, что в их обязанности будут входить: · разработка и организация процесса для достижения заданных результатов (выходов) процесса; · расчет и обоснование ресурсов процесса; · обеспечение соответствия результата (выхода) процесса установленным требованиям; · определение удовлетворенности потребителей процесса. Полномочия, которыми должен обладать руководитель процесса: · распоряжение ресурсами процесса (планирование работ, контроль, оценка результатов, поощрение персонала и т. д.); · измерение и анализ процесса; · решение проблем и улучшение процесса. При выборе названий процессов предпочтительны короткие словосочетания, отражающие суть выполняемой деятельности и ее результат. Еще одно правило, не обязательное, но которого рекомендуется придерживаться: «один процесс – одно подразделение – один бюджет – один руководитель процесса». Дело в том, что создаваемая процессная модель управления ни в коем случае не противопоставляется и не ломает широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а также не противоречит проектному управлению. Процессная модель – это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты. Заметим, что в большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются (в рамках полномочий) ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, т. е. де факто они уже руководители своих процессов. «Выдумывать» других руководителей означает создавать зоны конфликтов. При идентификации процессов мы можем уточнить обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах. Безосновательно разрушать дееспособную структуру не следует. Исключением из правила будут процессы, охватывающие деятельность нескольких подразделений: управление документацией, внутренние аудиты, анализ СМК со стороны высшего руководства и др. При этом необязательно «выдумывать» процессы для всех существующих в организационной структуре подразделений. Существуют подразделения, деятельность которых выходит за рамки процессов СМК. К ним могут относиться бухгалтерия, финансовая служба, подразделение охраны окружающей среды и др. Это те подразделения и виды деятельности, результатами которых в данной модели можно пренебречь, например, потому что они не оказывают значительного влияния на достижение целей в области качества. Еще раз подчеркнем, что процессный подход предполагает, что в управлении функциями делается акцент на управление результатами, когда ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции. Не должна «пугать» ситуация, когда только часть деятельности подразделения идентифицирована как процесс СМК. Бывает и обратная ситуация, когда «Анализ данных» как вид деятельности является требованием стандарта ISO 9001, но процесса с точно таким же названием нет в системе. Объясняется это тем, что «Анализ данных» как вид деятельности является составной частью других процессов или носит другое название. После того как составлен начальный вариант группы процессов создания продукции и их схемы взаимодействия, можно переходить к следующему этапу. Каждый процесс должен быть обеспечен ресурсами. Следовательно, для функционирования СМК, необходимы процессы – поставщики ресурсов: персонала, оборудования и технологических материалов, технологий и методик, средств измерений и т. д. Элементов классификации ресурсов можно набрать более десятка. Организация должна сама определить важные виды ресурсов с точки зрения достижения результатов процессов и СМК в целом. Классифицировав виды ресурсов, для каждого процесса создания продукции следует определить процессы-поставщики. Последовательно подбирая процессы-поставщики для процессов создания продукции, определяем процессы второй группы – поставщиков ресурсов или обеспечивающих процессов. Эти процессы поставляют ресурсы и для своей группы. Следующий этап – идентификация процессов измерения. Здесь для задания структуры и полноты используем правило, что измерения в СМК могут распространяться на продукцию, процессы, потребителей и поставщиков. Но при этом измерения могут быть частью какого-либо процесса СМК, и выделять их в отдельный процесс целесообразно при необходимости отслеживания результатов (выходов). Так, входной контроль закупаемой продукции может быть частью процесса «Приемка, хранение и запуск в производство»; контроль в процессе производства, контроль и испытание готовой продукции – частью процесса производства. В этой группе, если мы говорим о СМК, разрабатываемой в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001, должны учитываться: · мониторинг и измерение процессов; · внутренние аудиты; · оценка удовлетворенности потребителя (может быть частью маркетинговых исследований); · анализ СМК высшим руководством. Возможно объединение группы процессов – поставщиков ресурсов и процессов измерения в группу «обеспечивающие процессы», понимая обеспечение более широко, как обеспечение функционирования СМК. Если «общим» выходом процессов создания продукции является готовая продукция или услуги предприятия, а входом – перерабатываемые материалы и информация от потребителя, то для обеспечивающих процессов «общий выход» – ресурсы и информация, полученная в результате измерения и анализа, а вход – заявки о потребностях в ресурсах и накопленная, но необработанная информация о процессах. Осталась последняя группа процессов, выходом которых должны стать цели и политика предприятия, в том числе в области качества, программы и планы их реализации. Входом для этих процессов будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Эту группу можно назвать «административные процессы», «процессы ответственности высшего руководства», «процессы стратегического менеджмента». Логичнее именно к этой группе отнести процесс анализа СМК высшим руководством, корректирующие, предупреждающие действия и улучшение СМК. Таким образом, определяется состав процессов. Далее можно оформить перечень процессов СМК, представив процессы по выбранным группам, присвоив каждому процессу название и обозначение, указав руководителей процессов. Для каждой организации перечень процессов будет индивидуальным, отражающим присущие виды деятельности и производимую продукцию, а также требования к управлению, изложенные в стандарте ISO 9001.
Перечень процессов, скорее всего, будет уточняться при разработке моделей процессов и показателей для их оценки, а также после разработки целей и стратегии предприятия на очередной период. Проверить этот перечень на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 можно сопоставлением пунктов стандарта и процессов СМК. Для наглядности эту информацию можно представить в виде таблицы соответствия: «пункты ISO 9001» - «процессы СМК». Эту таблицу впоследствии можно включить в Руководство по качеству для описания СМК и представления внешним аудиторам, которым бывает нелегко оценить соответствие проверяемых систем без помощи такого "путеводителя". Информация о сопоставлении требований стандарта ISO 9001 и процессов СМК важна для уточнения состава процессов, названий и границ процессов, когда очевидно, что то или иное требование стандарта ISO 9001 не учтено или упущен какой-либо вид деятельности. Выявленные пробелы и уточнения следует внести в перечень процессов до разработки моделей процессов. Еще одно наблюдение. Так как любую операцию можно считать процессом, надо ограничить степень детальности при определении состава процессов. Необходимо, прежде всего, учитывать результат (выход) процесса, который важно отслеживать в СМК как значимый фактор влияния или условие достижения целей предприятия. В любом случае, на этапе определения первоначального состава процессов, их перечень надо сделать как можно подробнее. И только при создании моделей процессов и определении показателей оценки появится окончательный вариант состава процессов: некоторые процессы придется объединить, изменить название, руководителя, отдельные виды деятельности выделить в процессы. Цели процессов должны трансформироваться из стратегических целей организации. При этом может использоваться метод структурирования функции качества (СФК). Для облегчения решения задачи трансформации стратегических целей организации и для обеспечения измеримости результатов процессов необходимо, чтобы стратегические цели организации в области качества были также измеримы и привязаны к конкретным видам деятельности (процессам). Количественные значения показателей, характеризующих как стратегические цели организации, так и цели процессов, должны быть проверены на непротиворечивость финансово-экономическими методами. Цели организации формируются высшим руководством на основании анализа СМК, маркетинговых исследований и бенчмаркинга. Если цели и показатели процесса трудно связать с целями и показателями организации (это характерно для поддерживающих процессов), при определении целей и показателей таких процессов может быть использован следующий прием. 1. Определить место данного процесса в цепи или сети. 2. Установить процесс (процессы), для которого (которых) входами являются выходы данного процесса. 3. Владельцу (владельцам) и команде (командам) этого (этих) последующего (последующих) процесса (процессов) выбрать условия успешного функционирования их процесса (процессов). 4. Принять в качестве целей и показателей данного процесса условия успешного функционирования последующего (последующих) процесса (процессов).
|
