Понимание уровней зрелости

Для лучшего понимания уровней зрелости процессов следует рассмотреть изменение прозрачности и вероятностных характеристик процессов, а также показать последовательность перехода организации от одного уровня зрелости к другому.

Прозрачность процессов на каждом из уровней зрелости различна. (см рисунок 7). Так на начальном уровне процесс выглядит как нечеткое множество работ и действий, логические и временные отношения между которыми сложно определимы. Процесс представляет собой аморфную сущность, «черный ящик», содержание которого непостижимо. Естественно, что понимание процесса на первом уровне зрелости очень ограничено. И соответственно, возможность контроля и управления процессом весьма сомнительна. Управление в таких условиях в некотором роде становится схожим с «черной магией».

На втором уровне прозрачность процесса позволяет увидеть в нем определенные подпроцессы и логико-временные отношения между ними. Это позволяет сформировать определенные механизмы контроля за выполнением подпроцессов и процесса в целом, а также дает руководству действенные механизмы по управлению процессом. Но при этом понимание самих подпроцессов ограничено. Уже подпроцессы предстают в виде «черных ящиков», поэтому возможностей управлять происходящим внутри подпроцессов нет.

На третьем уровне внутренняя структура процессов и подпроцессов прозрачна и понятна. Процесс представляет собой совокупность определенных операций и логических связей между ними. Внутренняя структура процесса показывает стандартную процедуру процесса, применяемую в рамках конкретных процессов. И технические специалисты и руководители понимают свои обязанности и ответственность в рамках процессов. И обязанности и ответственности имеют четкие границы. Рычаги управления имеют возможность воздействовать на отдельные операции. Руководство может управлять проактивно, предупреждая возможные проблемы и предусматривая риски. Информация о процессе и отдельных операциях может быть получена с необходимой точностью и своевременностью.

На четвертом уровне четко определенные процессы приобретают механизмы и средства все сторонней количественной оценки, контроля и регулирования. Как руководство, так и технические специалисты приобретают возможность получать количественные оценки результатов и проблем, прогнозировать дальнейших ход событий. Способность менеджеров предопределять результаты процесса достигает существенного уровня и продолжает развиваться. Разброс значений результатов сокращается. Вероятность достижения поставленных целей повышается. Процесс становится прозрачным и предсказуемым.

На пятом уровне новые, более совершенные технологические и методологические решения по процессам вырабатываются на основе объективного анализа результатов в целях улучшения производительности и качества продукции. Управляемые изменения приводят к дальнейшему развитию процессов. Руководство получает возможность количественно предсказывать последствия изменений в процессах.

Организационная зрелость процессов управления проектами взаимосвязана с возможностью предсказать результаты проекта, предсказать достижение проектов своих целей. Как показано на рисунке 8, на уровне 1 разброс целевых показателей стоимости, сроков, функциональности и качества достаточно большой.

Во-первых, по мере того, как зрелость увеличивается, сокращается разрыв между целевыми и фактическими результатами проектов. Например, десять проектов одного содержания и объема запланировано завершить к 1 маю. Чем выше уровень зрелость у организации, тем ближе к 1 маю будет завершение во всех десяти проектах. Организации, находящиеся на первом уровне зрелости, сумеют завершить проект с большим разбросом дат, находящихся далеко за 1 маем по календарной линии проекта. В то время как организация, находящаяся на уровне оптимизируемом, завершит все проекты с предельной точностью. Это происходит потому, что на высших уровнях зрелости у руководства проекта есть большое количество инструментов управления различными количественными показателями проекта. На рисунке 8 этот факт иллюстрируется тем, что на нижних уровнях большая часть области под кривой вероятности находится правее от вертикальной линии, условно изображающей целевой показатель.

Во-вторых, по мере повышения уровня зрелости увеличивается вероятность достижения целевых показателей и уменьшение показателей разброса значений этих показателей. Для организаций, находящихся на уровне 1, для проектов одного содержания и объема продолжительность непредсказуема, а разброс значений продолжительности достаточно велик. Подобные же проекты, реализуемые организациями, находящимися на уровне 5, имеют существенно более предсказуемую продолжительность, разброс которой крайне мал. На рисунке 8 такое изменение иллюстрировано изменением тем, насколько концентрируется область под кривой около целевой линии.

И в-третьих, сами целевые результаты улучшаются, т.е. становятся более высокими. По мере того как зрелость повышается бюджет проектов уменьшается, продолжительность сокращается, производительность и качество повышаются. На уровне 1 в работе над проектом обычно присутствует большое количество потерь времени, связанных с низкой производительностью и необходимостью исправлять ошибки. На уровне 5 имеет место высокая производительность, сокращение непроизводственных потерь времени, и как следствие сокращение жизненного цикла проекта. На рисунке 8 это показано в виде перемещения целевой линии вдоль по горизонтальной оси.

Организации в своем развитии процессов управления проектами должны проходить уровни зрелости последовательно. Но при этом использование отдельных ключевых практик или инструментов, присутствующих на более высоких уровнях, могут использоваться и на нижележащих. Хотя отдельные ключевые практики и инструменты в таких ситуациях не могут раскрыть своего полного потенциала.

Такое использование отдельных ключевых практик и процессов не отменяет необходимости соблюдения четкой последовательности работ по организационному развитию. Перепрыгивать через уровни зрелости нельзя. Полное достижение определенного уровня зрелости возможно только в случае, если полностью реализованы все ключевые практики и достигнуты цели ключевых областей. И только после этого можно приступать к работе по целенаправленному переходу организации к следующему уровню.