Ключевые области модели СММ

 

Каждая ключевая область принадлежит одному единственному уровню зрелости и содержит в себе определенные виды деятельности, коллективное выполнение которых в организации приводит к достижению целей данного уровня и, соответственно к достижению данного уровня производительности процессов. Перечень ключевых областей модели СММ представлен на рисунке 3. В привязке к уровням зрелости ключевые области группируются следующим образом:

▪ Начальный уровень:

▪ Ключевые области отсутствуют

▪ Повторяющийся уровень:

▪ Управление требованиями к продукции проекта

▪ Планирование проекта

▪ Мониторинг реализации проекта

▪ Управление субподрядчиками и поставщиками

▪ Обеспечение качества

▪ Управление конфигурацией продукции

▪ Определенный уровень:

▪ Фокусировка деятельности организации на процессах

▪ Идентификация и определение процессов

▪ Программы обучения

▪ Интегрированное управление продукцией проекта

▪ Разработка и создание продукции проекта

▪ Координация функциональных подразделений

▪ Оценка и анализ в ходе совещаний с коллегами

▪ Управляемый уровень:

▪ Управление количественными показателями процессов

▪ Управление качеством продукции проекта

▪ Оптимизируемый уровень:

▪ Предупреждение дефектов

▪ Управление технологическими инновациями

▪ Управление изменениями в процессах

Рассмотрим каждую из ключевых областей в отдельности.

На первом уровне зрелости ключевых областей в модели СММ не существует.

Ключевые области на уровне зрелости 2 направлены на создание основные механизмов и рычагов управления проектом.

Цель управления требованиями (Requirement Management) состоит в установлении общего понимания как заказчиком, так и командой проекта требований предъявляемых к продукции проекта. Такое согласие по вопросам результатов и продукции проекта является фундаментом для планирования и вообще управления проектом. Контроль отношений с заказчиком также базируется на эффективном контроле изменений в проекте.

Целью планирования проекта (Project Planning) является создание обоснованных планов по выполнению технических и управленческих работ по проекту. План проекта является основой для управления. Без обоснованных и реалистичных планов не может быть и управления проектом.

Мониторинг реализации проекта (Project Tracking and Oversight) необходим для определения фактически достигаемых результатов, идентификации проблем в реализации и принятия необходимых эффективных мероприятий по устранению существенных отклонений проекта от ранее намеченных показателей.

Управление субподрядчиками и поставщиками (Subcontract Management) направлено на выбор наиболее подходящих субподрядчиков и поставщиков (субконтракторов) и эффективное оперативное управления отношениями с ними. Управление субконтракторами взаимосвязано также и с управлением требованиями, планированием проекта, мониторингом реализации проекта, также как и с обеспечением качества и управлением конфигурацией продукции проекта.

Обеспечение качества продукции (Quality Assurance) направлено на предоставление руководству необходимых средств по соблюдению требований к качеству процессов и к качеству продукции проекта. Обеспечение качества продукции является частью большинства технологических и управленческих процессов.

Целью управления конфигурацией продукции проекта (Configuration Management) является установка и поддержка целостного представления о продукции проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Управление конфигурацией проекта является частью большинства технологических и управленческих процессов.

Ключевые области уровня 3 направлены как на управление проектом, так и на управление всей организацией в целом, так как на этом уровне в рамках организации устанавливаются единая система технологических и управленческих процессов, пронизывающих всю организацию.

Цель фокусировки деятельности организации на процессах (Organization Process Focus) состоит в установлении зон ответственности за процессы и их производительность. При этом такая ответственность подразумевает как выполнение самих процессов, так и решение задач по их повышению их производительности. Основным результатом фокусировки деятельности организации на процессах является структура процессов и их ресурсов.

Целью идентификации и определения процессов (Organization Process Definition) является развитие и поддержка процессно-ориентированной инфраструктуры (процессов, ресурсов и инструментов, необходимых для их выполнения), которая обеспечивает эффективное выполнение процессов и улучшение их производительности в рамках всех проектов, реализуемых в организации. Такая инфраструктура создает стабильное основания для освоения и институализации лучших практик посредством таких механизмов как обучение.

Программы обучения (Training Program) направлены на развитие у сотрудников организации навыков и знаний, необходимых и достаточных для эффективного и результативного выполнения своих обязанностей. Реализация программ обучения является общеорганизационной задачей, но в рамках проектов необходимо идентифицировать потребности в обучении и проводить само обучения по вопросам, которые являются уникальными для проектов.

Интегрированное управление продукцией проекта (Integrated Software Management) направлено на интеграцию всех технических и управленческих видов деятельности в единую, согласованную систему процессов, которая адаптирована для нужд организации и полностью соответствует процессно-ориентированной инфраструктуре организации. Такая адаптация должна учитывать бизнес-окружение организации и требования конкретных проектов, реализуемых в организации.

Разработка и создание продукции проекта (Product Engineering) направлены на постоянное выполнение четко определенных технологических процессов, которые интегрируют все процессы создания продукции, таким образом что эта продукция создается эффективно и результативно. Разработка и создание продукции проекта описывает технические виды деятельности по проекту, такие как анализ требований, разработка, тестирование и так далее.

Координация функциональных подразделений (Intergroup Coordination) направлена на создание средств и инструментов, с помощью которых осуществляется коммуникация и согласование деятельности между различными подразделениями и группами, работающими по проекту. Цель координации в конечном итоге сводится к более полному и точному удовлетворению потребностей заказчика.

Цель оценки и анализа в ходе совещаний с коллегами (Peer Reviews) состоит в обеспечении многостороннего взгляда на результаты проекта, быстром выявлении возможных проблем, междисциплинарном поиске решений этих проблем и устранении дефектов и несоответствий. Одно из важных следствий обзора с коллегами состоит в улучшении понимания проблем и их решений всеми участниками проекта.

Ключевые области на уровне 4 направлены на установление количественного понимания как процессов, так и продукции проекта. Обе ключевые области, как управление количественными показателями процессов, так и управление качеством продукции проекта, взаимосвязаны между собой и тесно переплетаются.

Цель управления количественными показателями процессов (Quantitative Process Management) в установлении механизмов контроля количественных показателей процессов и управления этими показателями. Показатели процессов должны адекватно оценивать реально сложившиеся результаты. Большую часть этой ключевой области занимаются статистические методы, позволяющие определить причины возникающих отклонений и сформулировать мероприятия по их устранению и предупреждению. Система количественных показателей должна пронизывать все процессы и все другие ключевые практики.

Управление качеством продукции проекта (Quality Management) направлено на анализ количественных показателей качества и на достижение необходимых значений качественных характеристик продукции проекта. Управление качеством представляет собой общеорганизационную систему и охватывает все процессы и проекты организации.

Ключевые области на уровне 5 затрагивают вопросы управления и организацией и ее проектами. При этом данные вопросы касаются не только и не столько оперативного управления, сколько управления развитием организации, управления постоянным и контролируемым улучшением процессов.

Предупреждение дефектов (Defect Prevention) направлено на выявление и анализ причин дефектов и устранение этих причин. На основе количественных показателей выявляются дефекты в продукции и результатах процессов. Эти дефекты тщательно анализируются. Выявляются их причины, технологические взаимосвязи этих причин между собой. На основе такого анализа формулируются мероприятия по изменению процессов с целью устранения и предупреждения дефектов в будущем.

Целью управления технологическими инновациями (Technology Change Management) является оценки новых технологий (инструментов, методов, процессов) и их эффективное освоение. Управление технологическими инновациями сосредоточено на постоянном и эффективном осуществлении инноваций в организации.

Управление изменениями в процессах (Process Change Management) сосредоточено на постоянном улучшение процессов, направленном на повышение качества продукции, увеличения производительности, сокращения жизненного цикла проекта и затрат. Управление изменениями в процессах может осуществляться последовательным эволюционным путем постоянного предупреждения дефектов, так как и путем революционных кардинальных технологических инноваций. Управление изменениями в процессах охватывает все процессы организации.

Каждая из ключевых областей в модели СММ принадлежит одному уровню зрелости. Но между ключевыми областями присутствует также и более сложная взаимосвязь, представленная на рисунке 4. В силу существования таких связей улучшения, производимые в определенных видах управленческой или технической деятельности, могут и не ограничиваться отдельными ключевыми областями. Организация может работать по освоению задач из ключевых областей, находящихся и на более высоких уровнях по сравнению с тем уровнем, на котором организация в данный момент находится. Так же как и находясь на более высоком уровне зрелости, организация может уделять большое внимание ключевым областям, принадлежащим нижним уровням.

Все процессы на рисунке 4 разбиты на три большие категории:

▪ Управленческие,

▪ Организационные и

▪ Технологические процессы.

Управленческие процессы затрагивают в основном процессы управления отдельным проектом. Организационные процессы имеют более высокий статус и касаются вопросов мультипроектного управления, реализуемого высшим руководством. И технологические процессы включают в себя непосредственную техническую деятельностью (такую как, разработка, проектирование, непосредственное создание продукции, тестирование, пуско-наладочные работы и прочее), осуществляемую как в рамках проектов, так и в организации в целом.

Следует отметить, что на пятом и четвертом уровне четкого разделения процессов на три обозначенные выше категории не существует. Это разделение носит условный характер. Процессы во многом перекрывают границы категорий.