Концепция зрелости

Одной из базовых фундаментальных идей, которая легла в основу модели CMM и в дальнейшем стала основополагающей и для других подобных моделей, является концепция организационной зрелости (или просто зрелости, но естественно применительно к организационно-управленческим реалиям).

Рассмотрение концепции зрелости обычно осуществляется путем сопоставления зрелости и незрелости организации и ее процессов. Организационная незрелость характеризуется тем, что управленческие и технологические процессы имеют импровизационный, спонтанный характер. Они создаются применительно к данной конкретной ситуации, по случаю (ad hoc). При изменении ситуации изменяются и процессы, и управление в организации. Организационная незрелость четко проявляет себя в управлении в режиме «пожарной команды». Даже если процессы описаны и документированы, в организации существуют должностные обязанности, положения о структурных подразделениях или другая организационная документация, спонтанный, стихийный стиль управления применяется на всех уровнях менеджмента. Организационная документация реально не имеет нормативно-регламентирующей силы, никого ни к чему не обязывает, отклонения от нее не наказываются, соблюдение не поощряется. Незрелая организация функционирует в режиме реакции на уже случившиеся ситуации и отклонения. В этом смысле незрелые организации - реакционные организации. Календарные планы и бюджеты проектов составляются, но они не основаны на реалистических оценках и никем никогда не соблюдаются. Когда на проект накладываются жесткие ограничения, например, временные ограничения в виде критических сроков (deadlines), четкие требования к функциональности и качеству продукции проекта, это всегда вызывает серьезные проблемы для руководства. В подавляющем количестве случаев жесткие требования в незрелых проектах не соблюдаются. А если такое соблюдение происходит, то это достигается путем нарушения других нежестких параметров проекта. Так критические сроки обычно достигаются путем перерасхода бюджета.

В незрелых организациях не четкого объективного основания для оценки качества продукции проекта, и критериев разрешения проблем. Качество продукции проекта слабо предсказуемо в незрелых организациях. Работы, направленные на обеспечение или улучшение качества, как правило, сокращаются по мере того, как проект начинает нарушать бюджет или календарный план.

Зрелость организации эквивалентна наличию в организации способности реально управлять разработкой и реализацией проекта, т.е. показатели проекта и его продукции можно сознательно изменять, а не ожидать какими они сложатся в результате реактивных импровизацией менеджеров на тему происшедших ситуаций и возникших проблем. Процессы управления проектом и создания продукции выполняются как работающими, так и вновь приходящими сотрудниками. Работы выполняются в соответствии с планами и процедурами. Документированные процессы реально используются в работе и приносят реальную пользу. Эти процессы по мере необходимости изменяются и совершенствуются. Обязанности и ответственность четко определены как в рамках процессов, так и во всей организации.

В зрелой организации менеджеры отслеживают показатели качества продукции проекта, а также уровень удовлетворенности потребителей. В организации существует четкие количественные показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюджеты основаны на ранее достигнутых результатах и реалистичны. Ожидаемые финансовые, функциональные и временные результаты обычно достигаются. Документированные регламенты процессов выполняются, их полезность понимается. Необходимая организационная и техническая инфраструктура, поддерживающая процессы, в организации существует и развивается.

Отталкиваясь от такого понимания зрелости и незрелости организации, модель CMM предлагает совокупность методов и инструментов, позволяющих пройти эволюционный путь от случайных, хаотических процессов к зрелым, регламентированным процессам в организации.