Рассмотрим кратко 20 элементов системы качества.
1. Ответственность руководства за качество. Руководство предприятия должно взять на себя следующие функции при построении системы качества. 1) Определить политику в области качества, то есть установить цели функционирования и развития предприятия. Стандарт определяет как обязательный элемент – документальное оформление политики в виде декларации или обязательства. В качестве примера приведем заповеди качества фирмы "Sony": • Осуществляя прогресс, служить всему миру. • Всегда стремиться к неизведанному. • Совершенствовать производство. • Широкие внутрифирменные связи. • На каждое рабочее место – человека, который действительно хочет на нем работать. • Ориентация на работника. 2) Определить и документально оформить ответственность и полномочия сотрудников. 3) Определить финансовые, материальные и кадровые ресурсы для выполнения политики в области качества. 4) Назначить уполномоченного по качеству. Внедрение на предприятии современной системы качества требует значительного внедрения нововведений в управлении и организации производства, что часто вызывает сопротивление сотрудников. Задача руководства – так психологически настроить коллектив (в том числе и личным примером), чтобы цели и задачи построения системы качества бьши поняты каждым работником. 2. Документация системы качества. Необходимо разработать, документально оформить и поддерживать функционирование системы качества. Иерархия документации возглавляется Руководством по качеству, где определены процедуры системы качества. Далее идут рабочие инст рукции системы качества и планы деятельности по развитию менеджмента качества. Требования к Руководству по качеству изложены в стандарте ISO 10013. 3. Анализ контрактов на поставки продукции. Необходимо разработать и поддерживать в рабочем состоянии инструкции, обеспечивающие анализ контракта службой маркетинга. Этой стадии придается огромное значение, поскольку правильное оформление контракта и отслеживание связей позволяет значительно уменьшить риск от поставки недоброкачественной продукции. На стадии заключения контракта наиболее эффективна работа с документацией и информационными материалами.
¨ Приступая к анализу заключаемого контракта, руководство предприятия должно определить: • какие пункты должны быть проанализированы исходя из задач обеспечения качества; • какие должностные лица должны принять участие организации работ по анализу контракта; • как документировать результаты анализа. Анализ контракта – многофакторная задача. Наиболее значимыми факторами являются: степень новизны продукции; характеристика заказчика; особенности заказа. Для анализа можно воспользоваться известным методом развертывания функции качества. Элементы матрицы обозначают связь контракта и элементов системы качества: 0 – связь отсутствует, 1 – связь слабая, 2 – связь определяющая. Сумма баллов по столбцам означает степень вовлеченности в проработку контракта тех или иных служб или привлекаемых специалистов. Если сумма по столбцу не превышает 1, то согласование не требуется, 2 – желательно, 3 и более – обязательно. Суммы баллов по строкам отражают значимость данного требования контракта для обеспечения качества.
Типовая матрица анализа контракта
После определения приоритетов с использованием матрицы необходимо скомплектовать пакет документированных процедур (стандарты, методы выполнения измерений (МВИ), технологические карты) или носителей информации (инструкции, руководства). Такой подход поможет реализовать важнейший принцип системы качества – предотвращение несоответствий уже на стадии анализа контракта. Полезным является также построение "коридора" качества. Для этого необходимо определить перечень всех параметров, определяющих имеющиеся и ожидаемые потребности рынка и потребителя. Нижним пределом можно считать требования безопасности, определяющие юридическую ответственность производителя за реализацию на рынке. Верхний предел соответствует теоретическому уровню качества для этой продукции. Далее необходимо определить положение лучшего аналога планируемой к выпуску продукции и сравнить уровень качества выпускаемой малым предприятием продукции с параметрами нижнего, верхнего пределов и аналога. ¨ 5. Управление документацией предприятия. Предприятие использует обычно достаточно сложную и многофакторную систему документации, соответствующую жизненному циклу продукции: • управленческая; • техническая; • финансовая; • документация системы качества; • прочие системы документации. Стандартом предписывается создание эффективной системы взаимодействия и улучшения всех систем с обязательным документированием процедур. 6. Управление закупками. Приобретаемая продукция должна соответствовать необходимому уровню качества. Для обеспечения функционирования системы качества на уровне закупки необходимо контролировать и организовать следующие действия: • оценку субподрядчиков; • определить полноту и достоверность информации о заказанной продукции; • проверить образцы продукции самостоятельно либо привлечь независимую инспекционную компанию. 7. Контроль комплектующих. Под комплектующими здесь понимается сырье, материалы, оборудование. Поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры управления проверкой, хранением, техническим обслуживанием комплектующих. 8. Идентификация и прослеживаемостъ продукции. Эффективное управление процессами требует знания в любой момент времени о местонахождении и состоянии любого элемента технологической цепочки. Необходимо разработать систему отличия одной единицы продукции от другой (идентификация) и систему определения их взаимного расположения (прослеживаемость). 9. Управление производственными процессами. Стандарт рекомендует планировать процессы производства, монтажа и технического обслуживания, влияющих на качество продукции, и обеспечить управляемые условия. 10. Контроль параметров продукции представляет собой систему технического контроля качества продукций. 11. Поверка оборудования состоит из процедур метрологического обеспечения контрольного, измерительного и испытательного оборудования. Система подтверждения метрологической пригодности оборудования более подробно изложена в стандарте ISO 10012 -1. 12. Сортировка и маркировка некачественной и бракованной продукции. Поставщик должен разработать и поддерживать документированные процедуры, обеспечивающие гарантию, что бракованная продукция не используется в технологическом процессе и не может быть поставлена заказчику. 13. Управление утилизацией бракованной продукции. Бракованная продукция может быть: 1) переделана или отремонтирована; 2) переведена в другую категорию качества; 3) отправлена в отходы. 14. Корректирующие и предупреждающие мероприятия. • Корректирующие действия: 1) рассмотрение жалоб потребителей; 2) рассмотрение причин брака и определение порядка его устранения; 3) проведение контроля за корректирующими воздействиями. • Предупреждающие действия: 1) анализ информации о функционировании системы качества; 2) определение зон риска; 3) организацию предупреждения потерь и контроля за эффективностью предупреждающих воздействий. 15. Транспортировка, упаковка, хранение и поставка продукции. 16. Управление информацией по качеству. Предприятие разрабатывает процедуры сбора, хранения иобновления данных о качестве. 17. Внутренняя проверка качества. Аудит качества – это системный и независимый анализ, проводимый в целях установления того, соответствуют ли определяющие качество виды деятельности и связанные с ними результаты поставленным задачам, а также возможна ли эффективная реализация этих задач и пригодны ли они для достижения преследуемых целей. Различают три вида ориентации аудита качества – на продукт, на процесс, на систему качества. Каждый из этих видов аудита может проводиться методом самопроверки и с привлечением независимого внешнего аудитора. 18. Обучение (кадровая политика предприятия). На практике обычно подготовку предприятия к сертификации системы качества начинают с обучения и подготовки кадров. Функционирование системы качества предписывает непрерывность этого процесса. 19. Техническое обслуживание. Регламентирует построение системы сервисного обслуживания выпускаемой продукции. 20. Применение статистических методов принятия решений. Развитие компьютерной техники и математического аппарата статистики позволило использовать статистические методы в управлении системой качества и техническом контроле качества. Статистические методы делятся на три категории по ориентации на процессы управления, на технический контроль качества продукции (выборки), на общесистемные методы (диаграммы Ишикавы, сетевые графы Парето и др.). Отметим основные недостатки стандартов серии ISO 9000, которые побуждают предприятия к внедрению системы всеобщего управления качеством TQM: • нет конкретных требований к содержанию системы контроля за расходами на качество, то есть не рассматривается и не отслеживается эффективность внедрения системы качества; • нет ориентации на общечеловеческие ценности – экологию, социальный климат; • нет жесткого требования сертификации всех комплектующих, поступающих на производство. Концепция непрерывного развития качества регламентирует устранение выявленных несоответствий, что частично учтено при построении TQM. Требования к системам качества в соответствии с концепцией TQM
Основные элементы всеобщего менеджмента качества заложены в первой части стандарта ISO 9004 и рассмотрены с точки зрения применимости к сфере услуг. В настоящее время в стадии разработки находятся части 3–7 стандарта. В них концепция всеобщего управления качеством (TQM) получит развитие в следующих направлениях: Часть 3. Перерабатываемые материалы. Часть 4. Стратегия улучшения качества. Часть 5. Планирование качества. Часть 6. Управление качеством продукции. Часть 7. Управление системой качества. Следует отметить, что философия TQM опирается на принцип "производство – это организм" и уделяет особое внимание человеческому фактору производства. Рассмотрим основные принципы построения системы TQM. 1. Качество должно обеспечиваться осознанными усилиями всех без исключения работников предприятия. 2. Деятельность по обеспечению качества должна соответствовать жизненному циклу продукта. 3. Повышение квалификации и переподготовка сотрудников должны быть непрерывными. 4. Основой качества является качество труда, а не машины. 5. Необходимо учитывать общечеловеческие ценности и социальные условия жизни. 6. Деятельность по обеспечению качества должна быть структурирована, то есть разбита на взаимосвязанные процессы. 7. Целью процессов является выполнение требований как внешнего, так и внутреннего потребителя. 8. Пожелание потребителя есть мера качества. 9. Постоянное улучшение всех процессов на предприятии. 10. Введение инноваций в области качества должно стать нормой жизни предприятия. 11. Качество должно планироваться путем учета всех пожеланий потребителя на стадии разработки. 12. Тщательный учет эффективности затрат на качество. 13. Управление должно прежде всего предупреждать, а не выявлять дефекты. 14. Работники предприятия должны быть командой под руководством менеджеров. 15. Осознание руководством основной цели предпринимательства – повышения качества. 16. Лидерство руководства в области качества. 17. Сосредоточение усилий высшего руководства предприятия в воспитании культуры качества. Одним из признанных лидеров внедрения TQM является японская компания по производству автомобилей "Тойота". Наиболее существенные отличия построения системы качества "Тойота" от традиционной системы управления качеством (системы Тейлора) приведены в табл. 18.2.
Таблица 18.2. Сравнение систем качества Тейлора и TQM
¨ Применение концепции TQM в организации управления предприятием. 1. Принципы кадровой политики. Традиционный подход к управлению рассматривает компанию как работодателя (заказчика работ), а служащего – как производителя. Основой взаимоотношений организация – работник является договор и право на рабочее место, что схематично изображено на рисунке:
С точки зрения TQM организация представляется как поставщик, а работники – заказчиками. Взаимоотношения между ними основываются не на затраченном времени, а на интеллектуальном вкладе работника в общее качество. Работник предоставляет свой интеллект компании, чтобы обеспечить ее развитие, то есть расплачивается своей интеллектуальной собственностью за право самореализации. Организация предоставляет для этого перечень работ, оказывая услугу работнику для развития собственных талантов. Следовательно, кадровая политика должна учитывать не только потребности "внешних", но и внутренних клиентов – рабочих. Подход TQM к кадровой политике предложен на следующем рисунке:
Тренерство – специфическое требование построения кадровой политики TQM. Главная роль управленческого звена предприятия как тренера – развивать людей, а не тратить время на администрирование. Основные качества тренера: умение слушать, умение быть объективным, умение советовать. ¨
Отметим, что концепции TQM и ISO не исключают, а взаимно дополняют друг друга. При этом стандарты ISO больше уделяют внимания проблеме взаимоотношений поставщик – потребитель, тогда как TQM ориентирована на обслуживание внутренних задач предприятия.
|
