Как Джефф Иммельт перестроил дом, который построил Джек

Компании, которые ищут пути роста и хотят быть кон-курентноспособными, все больше должны полагаться на инновационные идеи и технологии... Без инноваций не выживешь. Без этого GE не увидела бы следующего столетия.

ДЖЕФФ ИММЕЛЬТ,

председатель правления,

топ-менеджер GE

Джефф Иммельт был одним их трех кандидатов на наиболее привлекательный пост на деловой аре­не Америки: топ-менеджер и председатель сове­та директоров GE.

И хотя Джек Уэлч не планировал покинуть свой пост до 2001 года, он начал подбирать сво­его преемника несколькими годами ранее. Это стандартная процедура в GE — компании, ко­торая планирует преемственность на столетие вперед. Одним из ключевых факторов, определивших выбор Иммельта, была его приверженность «Ше­сти сигмам» — программе качества, применяв­шейся Уэлчем в последние годы его работы. Од­нако относительная молодость Иммельта также была важна для Уэлча. Уэлч хотел быть уверен­ным, что его преемник будет иметь достаточно времени на совершенствование компании, как это было у него (и его шестерых предшествен­ников). Уэлч также видел и другое преимущество в длительном пребывании на посту СЕО — глав­ного исполнительного директора. Как он по­зднее объяснял, его целью было выбрать того, у кого будет возможность два десятка лет стоять у руля компании. Уэлч занимал свой пост 20 лет, и он хотел быть уверен, что его преемник будет иметь столько же времени для совершенствова­ния компании. Кроме этого, такой срок позволит его преемнику уверенно себя чувствовать, зная, что ему придется в дальнейшем жить и работать со своими решениями (правильными и ошибоч­ными) достаточно долго.

Идеальное исполнение... Да, почти

Конечно, одним из движущих мотивов реше­ния Уэлча поддержать Иммельта была его способ­ность последовательно выполнять решения. Не­сколько лет Иммельт провел в качестве главы GE Plastics, перед тем как стать главой GE Medical Systems. За эти три года он увеличил доходы с 3 9 миллиарда до 7,2 миллиарда долларов в 2000 году. Он также усилил конкурентные позиции GE в Европе и сделал GE Medical компанией № 1 в Азии.

Он также сделал компанию, которая стала мо­делью для других видов бизнеса GE. В книге «Джек. Мои годы в GE» Уэлч это описывает так: «Джефф поднял наш бизнес на новый уровень. Он вышел с концепцией глобальной производственной ком­пании, которая станет моделью почти для каждого направления бизнеса внутри компании, вбирая в себя интеллектуальный капитал и законченные продукты со всех концов мира.

В то же время Иммельт столкнулся с рядом про­блем. Как глава GE Plastics он принял несколько неверных решений, и в 1994 году доход компании был на 50 миллионов долларов меньше заплани­рованного (рост составил 7% против планируемых 20%). Иммельт болезненно воспринял эту ситуа­цию и не знал, как урегулировать ее с Уэлчем.

Прибыв на ежегодную конференцию менедже­ров в Бока-Ратоне, он бегал от Уэлча, как от чумы. Но когда они наконец встретились, Уэлч сказал Иммельту, что любит его, но если он не урегули­рует ситуацию, то выкинет его вон. Иммельт от­ветил Уэлчу, что в этом нет необходимости: если он не сможет работать лучше — он уйдет сам.

Как выяснилось впоследствии, ни о чем не надо было беспокоиться. Иммельт добился больших ус­пехов за последние годы, до того как был назначен СЕО. Его работа приносила ему все большие бонусы (увеличивающиеся на 40—50% каждый год) и письменные хвалебные послания от Уэлча (пол­ные выражений «вот это да!»). И совет директо­ров GE, и Уэлч были убеждены, что Иммельт был именно тем человеком, который в то время дол­жен был возглавить GE.

После того как он сказал Иммельту, что тот по­лучит эту должность (СЕО), Уэлч послал ему запис­ку: «Поздравляю со всем — и с твоим годом в Medical, и с избранием СЕО в лучшей компании мира. Я знал, что ты хорош, но ты — еще лучше, чем я мог себе представить».