Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Не недооценивайте лидерство




Одним из ключей Макнерни к успеху было его желание перекроить действовавший на момент его прихода в ЗМ стратегический план компании. Гло­бальные рынки в первые годы XXI века были в глу­боком обмороке, что делало бизнес-план, который он унаследовал, «абсолютно неподходящим» (по его признанию). В первый день работы он ощутил, что живет одним из аспектов доктрины Уэлча: пе­реписывает свой график.

Действительно, обстоятельства появления Макнерни в ЗМ в 2000 году имеют много общего с назначением Уэлча в GE несколько десятиле­тий назад. Прежде всего Макнерни увидел слож­ное экономическое положение, которое гаран­тировало ему с самого начала «битву на вершине холма». Вместо того чтобы многое списать на это «трудное положение», он поднял планку, наметив крайне амбициозные цели. Он поставил целью обеспечить рост компании на 10% — в два раза больше, чем это было в предшествующее деся­тилетие:

В старые времена, в 1970-х, 1980-х и 1900-х годах, вы могли вести бизнес и оставаться на плаву, повышая производительность... или наращивая ее. Сегодня цели бизнеса заключаются в одновременном превосходстве на производстве и органическом росте.

Результаты выбора такого рода долгосроч­ных целей были действительно впечатляющими.

Б 2003 году компания Макнерни добилась впе­чатляющих темпов роста, чем завоевала сердца работников и акционеров.

Макнерни приобрел «платиновую» репутацию среди элиты исполнительных директоров. Дже­ральд Р. Роч, председатель совета директоров рекрутинговой компании Heidrick&Struggles International, заявил журналу Fortune. «К нам при­ходят люди и говорят: сделайте из нас Джима Мак­нерни». Fortune писал, что имя Макнерни обычно вспоминают, когда 100 компаний, входящих в элитный список Fortune (Coke, Disney, Merck), нуждаются в лидере. Его стиль менеджмента — кнут и пряник.

Некоторые полагают, что нужно выбирать: или вы проповедуете жесткий, требовательный, коман­дно-контрольный стиль управления, или обраща­етесь с людьми мягко, поддерживаете и воспиты­ваете их. Я уверен, что одно без другого не бывает.

Его новая повестка дня в ЗМ включала более жесткий финансовый менеджмент, более амбици­озные финансовые цели и большой акцент на раз­витие лидерства. Как Уэлч, Макнерни действовал собственным примером. Он подключался к про­граммам компании по подготовке лидеров, про­возглашая их «фундаментальными» для исполни­тельных директоров, на которых была возложе­на ведущая роль в развитии кадрового потенциала компании.

Макнерни возвел подготовку лидеров в ранг од­ного из приоритетов компании. Он превратил центр НИОКР ЗМ в городе Сент-Пол в аналог цен­тра повышения квалификации GE в Кротонвилле. Названный Институтом подготовки лидеров, центр в ходе 17-дневной «Ускоренной программы подготовки лидеров» подготовил 40 первоклас­сных специалистов.

Вся программа была подчинена решению про­блем компании, которые лично идентифициро­вал и выбирал исполнительный директор Мак­нерни. В последний день занятий он выслушивал решения, выработанные в ходе занятий. Неко­торые из них впоследствии были реализованы во всех подразделениях компании. Как центр GE в Кротонвилле, центр ЗМ был также местом, где проходили подготовку менеджеры по ключевым программам, в частности по программе «Шесть сигм».

Мой опыт заключается в следующем: если люди убеждены в том, что они растут номере достиже­ния целей компании, то это означает, что у вас есть способность зажигать их сердца.

Тот факт, что ЗМ имеет долгую историю кол­легиальности, сделало задачу Макнерни более труд­ной. Проблема заключалась в том, что «коллеги­альность» способствовала росту недисциплини­рованности и нетребовательности. Макнерни пришел из закаленной в боях компании с тонкоотточенной культурой исполнения. Сейчас он воз­главлял компанию, которую еще только начали принуждать смотреть реальности в лицо. Он по­нимал, что реформирование компании означает укрепление дисциплины и акцентирование вни­мания на исполнительности.

Например, он настоял на том, чтобы все сотруд­ники ЗМ были классифицированы по той же кривой жизнеспособности, которая применялась в GE. До Макнерни система компенсации в компании была одинаково щедра в отношении как хороших, так и неповоротливых работников. Например, каждый менеджер выше определенного уровня получал опционы на акции независимо от того, как он рабо­тал. Эта система вознаграждения старших менедже­ров из-за того, что они старшие, никак не увязыва­ла их работу с результатом. Макнерни быстро изменил такую практику, настояв на том, что только резуль­тативные менеджеры могут получать опционы. Вот что говорит Макнерни по этому поводу:

ЗМ имеет тенденцию переоценивать опыт и недо­оценивать лидерство.

Он также заострил внимание компании на росте. До его появления всем подразделениям на­значались одинаковые бюджетные показатели не­зависимо от того, как работает подразделение и каков его потенциал. Подход Макнерни в данном случае был более чем стратегическим.

Так же как Джефф Иммельт делал упор на «дви­гателях роста» GE, Макнерни сконцентрировал внимание на видах бизнеса ЗМ, у которых имелись самые лучшие перспективы роста. Он выделял средства пропорционально на исследования и мар­кетинг, основываясь на своем понимании потен­циала роста каждого вида бизнеса. Это означало, например, что больше средств будет выделено ме­дицинскому направлению, самому большому в ЗМ, продажи составили 4 миллиарда, операционная прибыль — 1 миллиард долларов.

Макнерни знал, что залог успеха в будущем зак­лючается в улучшении исполнительности его компании. Он понимал, какие области рынка ком­пания может контролировать, а какие — нет.

Мы знаем, что не можем управлять мировой эко­номикой... но мы можем управлять собой, выпуском наших новых товаров и нашими ценами. И таким образом формировать наш успех.


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 231. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.02 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7