Пятая Е?

«В восторге от его исполнительности». Это подходящее выражение, для того чтобы описать реакцию на деятельность Нарделли. Более чем за тридцать лет работы в GE он занимал множество руководящих должностей и каждый раз на новые задачи отвечал превышением финансовых пока­зателей, а также отвечал ожиданиям окружающих. Когда в 2005 году его спросили, какова специфика применяемой им модели 4Е как в GE, так и в Ноте Depot, он предупредил, что данная модель не до­статочна для определения всех качеств успешного лидера. При этом он раскрыл весьма интригующий факт в отношении 4Е:

Я добавил еще пару Е. <... > Я ввел Е, называемое исполнительностью, а так как работал в Ноте Depot, то добавил еще одно Е - выносливость. <...>;

Я помню, что мы были закрыты только два дня в году - в День благодарения и на Рождество, таким образом, выносливость - еще одно чрезвы­чайно важное качество, необходимое в розничной торговле.

Вспомните, что Уэлч писал вначале только о ЗЕ и что четвертое Е было добавлено позднее. Могло ли быть так, что четвертое Е добавил Нар­делли, а не Уэлч? Возможно, это не больше чем просто ирония, так как именно Уэлч обладал всеми 4Е, и именно Ларри Боссиди написал в соавтор­стве книгу-бестселлер под названием «исполни­тельность».

В любом случае, никто не спорит, что Нарделли был лидером, добивающимся таких показателей, которые могли бы впечатлить каждого. И он, без­условно, служит типичным примером модели ли­дера 5Е, включая его собственное Е — выносли­вость (Нарделли работал в GE почти тридцать лет, со времен администрации Никсона). Home Depot открыта 363 дня в году, что означает — покупатель может прийти туда в любое время. Принцип «наши двери всегда открыты» стал одним из факторов успеха крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart. (В интервью с автором данной книги в 2003 году бывший исполнительный директор этой компа­нии Дэвид Глас сказал, что такого рода политика стала одной из причин столь успешной деятельности организации, ведь мелкие магазины закры­ваются на выходные.)

В чем же был секрет блестящего успеха Нар-делли? В интервью представителю автора зимой 2005 года Нарделли описал свое обучение в GE сле­дующим образом: «Мне предоставили колоссаль­ные возможности познакомиться с разнообразны­ми компаниями и рынками». Нарделли добавил, что он оказался в «самом лучшем профессиональ­ном и образовательном окружении, которое только возможно». Каковы были результаты всего этого обучения?

Чему я научился, так это умению оценивать ком­панию, рынок, отрасль и на основе этого выстра­ивать действенную и связующую стратегию, кото­рая формирует оптимистическое видение у всех сотрудников.

Примечательно, что Нарделли за время пребы­вания в GE управлял 13 разными компаниями. Когда началась гонка за кресло Уэлча, всем стало понят­но, что те два кандидата, которые не получат завет­ную должность на вершине GE, могут быть уверены, что смогут легко получить место СЕО в любой аме­риканской компании, где открыта такая вакансия, а также в некоторых компаниях, где это место пока не освободилось. Как только Уэлч это понял, он по­ступил довольно неожиданно: он сказал каждому из трех кандидатов, что если тот не получит его мес­то, то вынужден будет покинуть GE.

Затем он сказал каждому из них, чтобы все вы­глядело совсем гладко, что теперь им нужно будет подготовить себе СЕО в преемники в течение б месяцев (в GE все руководители крупных подраз­делений называются СЕО). И после этого Уэлч пуб­лично назвал имена этих будущих СЕО.

О чем Уэлч думал, когда проделывал все это? Во-первых, он понимал, что с вероятностью в 99% двое проигравших так или иначе уйдут из компании (ни один сильный и способный специалист такого класса не останется там, где его обошли, — этих троих он избавил от такой ситуации).

Еще Уэлч думал об интересах GE, как он пони­мал их. Борьба за главный приз будоражила ком­панию, и он решил немного разрядить атмосфе­ру, открыв еще три забега. В преемники Иммельту, Макнерни и Нарделли Уэлч выбрал менеджеров класса А, каждому из которых на тот момент было 43 года:

Назначив этих трех звезд на новые должности, я поменял правила игры. Хотя 300 тысяч сотрудни­ков, включая меня, не знали, кто будет их предсе­дателем, работники трех наших крупнейших ком­паний совершенно точно знали, кто будет их сле­дующим СЕО.

Нарделли, как и Макнерни, узнал, что не по­лучит должность Уэлча от самого Уэлча. Глава GE тайно посетил каждого из трех своих потенциаль­ных преемников в их родных городах, воспользовавшись реактивным самолетом, чтобы лично со­общить им новости. Нарделли поверить не мог что Уэлч его не взял. «Я требую объяснений!» — бросил он Уэлчу в лицо.

Мгновение спустя после того, как в GE объявили, что преемником Уэлча стал Иммельт, Нарделли позвонил член совета директоров GE и сотрудник Home Depot Кен Лангон: «Наверное, ты чувствуешь себя отвратительно, но тебя только что лягнули копытом с золотой подковой, и эта подкова сейчас у меня». Но очень быстро стало понятно, что Ноте Depot была не единственной компанией, которая хотела заполучить Нарделли. Среди желающих появились такие компании, как Kodak, Ford и Lucent.

Меньше чем за 7 дней в Home Depot освободили место Нарделли, дав отставку прежнему СЕО и со­учредителю Артуру Бланку. Как самоуверенный сын, которому отец сказал, что он хорош, но недостаточно, Нарделли ринулся неистово доказывать, что он был и остается самым лучшим из окружения Уэлча (офи­циально Нарделли отрицает, что чувство уязвлен­ности служит его побудительным мотивом).

ЛИДЕР 4Е РАЗРАБАТЫВАЕТ ПЛАН КАДРОВОЙ