Студопедия — Мотивационная модель руководства
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Мотивационная модель руководства






Другое весьма влиятельное приложение идей вероятностно­го подхода к проблематике руководства нашло отражение и анализе мотивационного аспекта этого феномена. Конкретно речь пойдет о разработанной исследователями [Evans, 1970;


House, 1971; House & Mitchell, 1974] теории, или модели, ко­торую специалисты относят к разряду «мотивационных», по­скольку в ней эффективность руководителя рассматривается как обусловленная силой его влияния на три переменные:

• мотивацию подчиненных в целом;

• способность подчиненных к продуктивному выполне­
нию задания;

• удовлетворенность подчиненных процессом труда.

В литературе обсуждаемая разработка часто называется теорией пути - цели руководства и более всего связывает­ся с именами исследователей организационного поведения Р. Хауса и Т. Митчелла [House & Mitchell, 1974]. Она бази­руется на предположении, что поведение руководителя явля­ется мотивирующим подчиненных или приносящим им удов­летворение в той степени, в какой оно повышает вероятность достижения подчиненными цели и разъясняет путь продви­жения к ней. Иными словами, руководитель выступает как своеобразный «мотиватор» активности подчиненных. Поэто­му в дальнейшем я буду называть данную теоретическую кон­струкцию мотивационной моделью руководства.

Стоит отметить, что истоки рассматриваемой модели обнару­живаются в более общей мотивационной теории, известной в литературе как теория ожидания [Хекхаузен, 1986; Mitchell, 1974]. Согласно основному ее постулату, аттитюды (напри­мер, удовлетворенность трудом или характером управления) и поведение (например, менеджерская активность или трудо­вые усилия) индивида можно предсказать, исходя из:

• степени восприятия действий как ведущих к определен­
ным результатам (переменная «ожидания»);

• оценки этих результатов (переменная «валентности»).

Иными словами, индивид испытывает удовлетворение от рабо­ты, если находит, что достигаемый в ходе нее уровень резуль-



Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


7.3. Мотивационная модель руководства



 


татов достаточно высок. И он будет стараться работать интои сивнее, если, по его мнению, прилагаемые усилия приведу! к результатам, заслуживающим высокой оценки. Применител|| но к организационному лидерству сказанное, в частности, ш начает, что подчиненные мотивируются руководителем в той степени, в какой его действия оказывают влияние на ожидп ния (касающиеся, например, путей достижения цели) и валемт ность (относящуюся, например, к привлекательности цели),

Рассмотрим, как конкретно реализовались приведенные вы ше соображения в интересующей нас модели руководства, об ратившись далее к ее содержательным характеристикам.

Структура «мотивационной модели руководства» вклю чает следующие основные элементы:

типы (или фактически - стили) поведения руководители;

аттитюды и мотивацию подчиненных (своего рода пси
хологические референты эффективности руководства);

вероятностные факторы (или ситуационный контекст
руководства).

Остановимся подробнее на перечисленных выше составляю щих модели.

Авторы модели выделяют четыре типа (или, по сути дела, • стиля) поведения руководителя, каждый из которых может быть использован с целью повышения мотивации подчинен» ных, а именно:

поддерживающее руководство (характеризуется главным
образом дружеским отношением руководителя к подчинен­
ным, проявлением интереса к их потребностям, благополу­
чию и статусу при незначительном в то же время внимании
к условиям работы);

директивное руководство (предполагает четкую регла­
ментацию действий подчиненных, детальное планирование
трудового процесса, поддержку установленных рабочих стан­
дартов, строгий контроль выполнения заданий);


 

соучаствующее руководство (его отличает стремление
руководителя консультироваться с подчиненными и учиты­
вать их предложения относительно принимаемого решения);

руководство, ориентированное на достижение (делает
акцент на эффективном выполнении подчиненными заданий,
стимулирует подчиненных к максимальным усилиям в дости­
жении цели, постоянно изыскивает пути совершенствования
рабочих операций, демонстрирует уверенность в успехе под­
чиненных).

Причем, как показывают исследования [House & Mitchell, 1974), различные типы (или стили) руководства в зависимо­сти от ситуации могут реализовываться одним и тем же ру­ководителем. Поэтому традиционный метод характеристики руководителя как относящегося к какому-либо одному типу признается учеными не вполне адекватным. Кстати, вспом­ним приводившиеся на этот счет в 6.3 аналогичные рассуж­дения специалистов в области организационного консульти­рования - Т. Питерса и Р. Уотермена [1986].

Следующий блок обсуждаемой модели - аттитюды (соци­альные установки) и мотивация подчиненных - включает такие переменные, как:

• удовлетворенность подчиненных работой;

• признание и одобрение ими руководителя;

• уровень мотивации трудовой активности подчиненных.

Эти переменные фактически могут быть отнесены (см. 5.1) к классу психологических характеристик эффективности ру­ководства.

Однако влияние того или иного поведенческого стиля руко­водителя на аттитюды и мотивацию подчиненных носит не прямой характер, а опосредовано так называемыми вероятно­стными факторами. Согласно модели, они образуют ситуа­ционный контекст организационного лидерства. Выделя­ются два класса ситуационных переменных:



Глава 7. ВЕРОЯТНОСТН ЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


7.3. Мотивационная модель руководства



 


• индивидуальные особенности подчиненных;

• свойства окружающей их среды.

Влияние вероятностных факторов первого типа, т. е. индиви­дуальных особенностей подчиненных, прослеживается глан ным образом в плане их перцептивной активности, развора чивающейся по двум направлениям.

Во-первых, речь идет о восприятии подчиненными поведе­ния руководителя либо как источника непосредственного удовлетворения, либо как средства получения будущего удоп-летворения. Лишь в этом случае (и в зависимости от степени включенности в восприятие подобных ожиданий подчинен ного) поведение руководителя может оказать мотивирующее воздействие.

Во-вторых, речь идет о восприятии подчиненными своих соб ственных умений, релевантных стоящей перед ними задаче, И чем выше уровень воспринимаемых умений применительно к требованиям задачи, тем менее вероятна оценка подчинен­ными указаний и инструкций руководителя как приемлемых.

Другой аспект ситуационного контекста - свойства органи~ зационной среды, в которой функционирует подчиненный,

К ним относятся переменные, не находящиеся под контролем подчиненного, но важные с точки зрения его удовлетворен ности и способности эффективно выполнять задание. Таких переменных три:

• задачи, стоящие перед подчиненными;

• формальная система власти в организации;

• первичная рабочая группа.

«Мотивационная модель» указывает на троякую функцию факторов среды. Предполагается, что они:

• служат стимулами, мотивирующими и направляющими
подчиненного на выполнение необходимых операций по ре­
шению задачи;


 

• способны стабилизировать поведение подчиненных;

• могут предоставлять вознаграждения за выполнение тре­
буемого задания.

Таким образом, степень влияния руководителя на мотивацию подчиненных будет зависеть от того, насколько недостаточ­ной является среда в отношении мотивационных стимулов, средств стабилизации поведения или вознаграждений. Чем менее заметны в этом плане влияния среды, тем вероятнее возможный рост влияния руководителя (разумеется, при со­ответствующей его активности).

Кроме того, согласно модели поведение руководителя будет мотивирующим в той мере, в какой оно помогает подчинен­ным бороться с неопределенностями среды, угрозой, вызыва­емой действиями других лиц или источниками фрустрации.

Описанные выше блоки модели в целях более целостного их восприятия схематически представлены на рис. 7.2.

«Мотивационная модель» содержит два общих предполо­жения относительно вероятности влияния поведения руково­дителя на мотивацию и удовлетворенность подчиненных:

• поведение руководителя одобряется подчиненными и
удовлетворяет их в зависимости от того, насколько это пове­
дение рассматривается либо как непосредственный источник
актуального удовлетворения, либо как средство получения
будущего удовлетворения;

• поведение руководителя будет носить мотивирующий ха­
рактер (т.е. стимулировать рост трудовых усилий работников)
в той мере, в какой оно, во-первых, ставит удовлетворение по­
требностей подчиненных в зависимость от эффективного вы­
полнения ими работы и, во-вторых, дополняет рабочую ситуа­
цию, обеспечивая подчиненных ресурсами (в виде специальной
подготовки, организации действий, поддержки и вознагражде­
ния), необходимыми для эффективного выполнения задания,
но в ряде случаев недостающими либо в подобной ситуации,
либо у подчиненных.



 



Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСШУ


13. Мотивационная модель руководства



 


Хотя исследователи, опиравшиеся на идеи мотивациошино подхода, не предложили, подобно Ф. Фидлеру, какой-либо тренинговой программы, энтузиасты ее разработки (именно и контексте идей упомянутого подхода) все же нашлись. П. Хер* си и К. Бленчард [Hersey & Blanchard, 1974; 1993], практику­ющие специалисты в области организационного поведении, разработали тренинговую программу под названием «ситуаци­онное руководство». Программа имеет целью вооружить ру­ководителей психологическими средствами эффективного уп­равления и в основных своих чертах сводится к следующему.

Согласно авторам программы, руководитель должен строи in свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня pa.i вития их умений и степени готовности, или мотивации, к им полнению задания, что в совокупности авторы называют л/«* лостью. Выделяются четыре типа менеджерского поведении, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.

Когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели, руководителю рекомендуется использовать так называемый убеждающий (т.е. достаточно сильно мочи вирующий подчиненных) стиль. Руководитель, придержинп ющийся этого стиля, должен работать с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие лич ности работника, и на решение задачи.

Если же подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока, руководителю рекомендуется иг пользовать так называемый жесткий (т.е. директивный) стиль Этот стиль всецело ориентирован на решение задачи и своди i до минимума интерес руководителя к сфере межличностны* отношений.

В ситуации противоположной предыдущей, т.е. при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, пи недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к соучаствующему стилю упраи


чения. Этот стиль также в значительной мере ориентированна решение задачи, однако, как помнит читатель, между дирек-i ивностью и соучастием существуют значительные различия.

11аконец, в ситуациях, когда руководитель имеет дело с подчи­ненными, обладающими высоким уровнем подготовки и моти-иации, ему целесообразнее воспользоваться методом делегиро­вания ответственности. Как полагают П. Херси и К. Бленчард, и случае использования этого стиля руководителю нет необ­ходимости специально концентрироваться на проблемах реше­ния задачи или межличностных отношений.

(-овершенно очевидно, что тренинговая программа, контуры которой обрисованы выше, не вполне соответствует идеям «мотивационной модели». Более того, она значительно их уп­рощает: читатель может без труда в этом убедиться, прибег­нув к несложным сопоставлениям. Однако сам факт создания такой программы стоит приветствовать, тем более что, по от­кликам специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], она неплохо ^рекомендовала себя в практике проведения всевозможных управленческих семинаров. Впрочем, в 7.4 мы еще вернемся к подходу авторов обсуждавшейся программы.

.!авершая разговор о «мотивационной модели руководства», под-недем некоторые итоги. Несомненно в данном случае мы имеем дело с более сложным вероятностным конструктом, нежели «ве­роятностная модель эффективности руководства» Ф. Фидлера..')то относится и к стилевым характеристикам менеджерского поведения, и к содержанию ситуационных переменных.

Однако приверженцам мотивационного подхода не удалось получить столь же четких подтверждений своих вероятност­ных постулатов, как это имело место в исследованиях, сти­мулированных фидлеровской моделью. Да и в целом в рам­ках «теории пути - цели руководства» выполнено гораздо меньше исследований. К тому же специалисты [Yukl & Van Fleet, 1992] обращают внимание на проблемы методического характера, связанные с выявлением стилевых разновидное-



Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ I


/Л. Другие вероятностные модели руководства



 


тей модели и ситуационных переменных, подчеркивая orpin ничейные возможности используемых в настоящее вргмц измерительных средств. Вероятно, по этой причине полииЦ проверка «мотивационной модели», представленной совок учи ностью всех описанных выше ее компонентов, до сих пор щ • сутствует.







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 523. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар...

Принципы, критерии и методы оценки и аттестации персонала   Аттестация персонала является одной их важнейших функций управления персоналом...

Пункты решения командира взвода на организацию боя. уяснение полученной задачи; оценка обстановки; принятие решения; проведение рекогносцировки; отдача боевого приказа; организация взаимодействия...

Что такое пропорции? Это соотношение частей целого между собой. Что может являться частями в образе или в луке...

Признаки классификации безопасности Можно выделить следующие признаки классификации безопасности. 1. По признаку масштабности принято различать следующие относительно самостоятельные геополитические уровни и виды безопасности. 1.1. Международная безопасность (глобальная и...

Прием и регистрация больных Пути госпитализации больных в стационар могут быть различны. В цен­тральное приемное отделение больные могут быть доставлены: 1) машиной скорой медицинской помощи в случае возникновения остро­го или обострения хронического заболевания...

ПУНКЦИЯ И КАТЕТЕРИЗАЦИЯ ПОДКЛЮЧИЧНОЙ ВЕНЫ   Пункцию и катетеризацию подключичной вены обычно производит хирург или анестезиолог, иногда — специально обученный терапевт...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.009 сек.) русская версия | украинская версия