Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Строительство восходящих сетей рабочих omnotuvmm




Доверь свою работу кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Речь идет о действиях (в значительной мере носящих иефир мальный характер) руководителей, направленных на расти рение возможностей персонала путем:

• поддержки и поощрения работников;

• включения их в процесс выработки управленческих ре­
шений;

• демонстрации доверия к ним;

• создания организационных мифов и ритуалов, ориенти­
рующих на взаимодействие и развитие отношений;

• стимулирования коммуникации между компонентами
организационной системы, представленными множеством ра­
бочих групп.

Появление «ярлыков» руководства. Термин «ярлык» заим­ствован авторами у известного исследователя профессиональ­ного поведения Д. Холланда [Holland, 1995]. В логике их рас­суждений этот термин символизирует группу и призван отделять одну группу от других групп. «Это флаг, вокруг ко­торого собираются люди; это философия, которая соединяет людей воедино» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 405].

Именно в таком понимании руководитель может рассматри­ваться в качестве «ярлыка», олицетворяющего собой слож­ную организацию, подобно тому как многие выдающиеся ме­неджеры олицетворяют своей личностью возглавляемые ими организации (например, именно так можно рассматривать зна­менитого У. Гейтса в отношении к компании «Майкрософт»). «Ярлыки» руководства выступают, по мнению авторов, сред­ством объединения людей вокруг организационных идеалов. Они («ярлыки») порождают мифы, способствующие внедре­нию идеалов организационной системы в сознание работни­ков и общественности.


472 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Содействие новизне. Имеется в виду, что в сложных органи­зациях (т. е. в организациях, характеризующихся, напомню, «случайной неожиданностью и нелинейностью» протекания процессов) руководители в большей мере тяготеют к созда­нию предпосылок для проявления оригинальных, креативных действий, нежели стремятся к осуществлению жесткого кон­троля организационных форм поведения. «Сложные руково­дители скорее закладывают семена инноваций, нежели дают указания выполнять инновационные планы» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 414].

Системность мышления. Эта черта сложного руководства предполагает способность руководителя за частными деталя­ми и событиями организационной жизни видеть картину це­лостного организационного процесса, воспринимать себя в качестве элемента большой сети рабочих отношений, а воз­никающие при этом проблемы - лишь как часть общеоргани­зационных проблем.

Знакомство с характеристиками сложного руководства вполне естественно ставит вопрос об уровнях его функционирования. По мнению Р. Мэриона и М. Уль-Бьен, сложные руководите­ли необходимы на тех уровнях, где принимаемые решения со­пряжены с большой ответственностью, возникающие ситуа­ции более сложны и приходится полностью отвечать за инновации, развитие и благополучие организации. Иными словами, речь фактически идет о высших уровнях организа­ционного менеджмента.

Кроме того, полагают ученые, потребность в сложных руко­водителях варьирует в зависимости от типа организации и условий, в которых она функционирует. Так, в высокоиерар хичных организациях, характеризующихся большой степенью стабильности и зрелости, действующих в столь же стабиль ной среде и не испытывающих особого стремления к переме нам и обновлению, потребность в сложных руководителях будет крайне невелика. Иное дело организации, ориентированные mi обновление и перемены, функционирующие в высокодшт


10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 473

мичной, турбулентной среде. Именно в них требуются руко­водители обсуждаемого типа.

Прилагая идеи «теории сложности» к организационному про­цессу и, в частности, к феномену руководства, авторы обсуж­даемого подхода не склонны, однако, к изолированному его рассмотрению. Они соотносят свой подход с современными разработками проблематики организационного лидерства, имея в виду такие его аспекты, как:

• социальный капитал и социальный обмен,

• наделение властью и самоменеджмент,

• роль подчиненных,

• трансформационное руководство,

• харизматическое поведение.

Рассмотрим несколько подробнее, как данные, получен­ные при изучении упомянутых аспектов организационного лидерства, соотносятся с ключевыми положениями теории сложности.

Социальный капитал и социальный обмен. Как и «теория сложности», концепции социального капитала и социального обмена делают акцент на развитии сети активных организа­ционных взаимодействий людей. Однако, по мнению специа­листов [Marion & Uhl-Bien, 2001], исследования, выполнен­ные в контексте этих концепций, дают представление о разных уровнях подобных взаимодействий.

Концепция социального капитала фокусируется прежде все­го на самой сети, рассматривая ее влияния на организацион­ную систему в целом и включенных в нее индивидов. «Теория сложности» использует данные этих разработок применитель­но к взаимодействию главным образом на макроуровне орга­низационной системы. Она показывает, как взаимодействие в сети способствует организационному благополучию и инно­вациям, ведет к успехам и неудачам.


474 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Что касается концепции социального обмена, то она, как по­казано в гл. 8, объясняет отношения в диаде или в несколько больших по объему малых группах. Результаты подобного анализа используются «теорией сложности» для понимания взаимодействия и его последствий в виде, например, корреля­ции на микроуровне организационной системы.

Наделение властью и самоменеджмент. В концепциях на­деления властью и самоменеджмента роль руководителя рас­сматривается скорее в терминах координации и коучинга, нежели директивности и контроля, и основное внимание уде­ляется передаче подчиненным части властных полномочий, их способности к самоменеджменту. Разработки, ведущиеся с по­зиций этих концепций, существенны для содержащейся в «те­ории сложности» идеи о том, что прочность и эффективность сетей рабочих отношений базируется на принципе «восхожде­ния». Он предполагает широкое включение персонала в про­цесс выработки решений, децентрализацию организационных систем, развитие взаимодействия и координации усилий на са­мых разных уровнях организации, в том числе и на уровне ра­бочих групп. Иными словами, восхождение - это движение снизу, сутью которого является активное участие самих рядо­вых работников в созидании организационной жизни.

Роль подчиненных. Внимание к роли подчиненных в процес­се руководства более всего характерно для моделей трансакци-онистского подхода (см. гл. 8). Именно с позиций этого подхо­да руководство рассматривается как двухсторонний обмен, в котором влияние подчиненных является существенным фак­тором взаимодействия с руководителем. Подобный взгляд на подчиненных созвучен принципу «восхождения», как он трак­туется в «теории сложности». Этот принцип, в частности, оз­начает, что поведение подчиненных может оказаться решаю­щим в плане созидания и благополучия систем. По мнению Р. Мэриона и М. Уль-Бьен, поведение подчиненных нуждается в более полном освещении в литературе по руководству, и «те­ория сложности» может существенно помочь в этом вопросе.


10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 475

Трансформационное руководство. Главная идея данного подхода - идея изменения, преобразования наличных орга­низационных структур - уже называлась в гл. 1 и 9. Она во многом созвучна ключевым положениям «теории сложности» в ее приложении к руководству (см., например, описанные выше отличительные черты сложного руководства). Кроме то­го, в концепции трансформационного руководства значитель­ное внимание уделено разнообразным факторам, ведущим к тому состоянию организационной системы, которое авторы называют корреляцией. Среди этих факторов - язык, симво­лы, взаимосвязанные цели, согласование личных устремле­ний людей. Наконец, в трансформационном руководстве под­черкивается доверие к возможностям людей, их активности, поощряется принятие ими на себя ответственности, что пред­полагает делегирование полномочий и наделение властью. А это, в свою очередь, перекликается с уже упоминавшимся принципом «восхождения».

Интересно, как трактуется трансформация в контексте «тео­рии сложности». Согласно Р. Мэриону и М. Уль-Бьен, под трансформацией понимается процесс организационных изме­нений, разворачивающийся снизу вверх по принципу «восхож­дения». Противоположный трансформации процесс измене­ний, именуемый авторами созиданием, имеет, как утверждается, иное направление - сверху вниз. Подобное понимание нахо­дит отражение в следующей любопытной мысли ученых о воз­можных приложениях идей «теории сложности» к пониманию трансформационного руководства. «Мы смещаем фокус вни­мания трансформационной теории, - пишут они, - с анализа отношений между непосредственно поведением руководителя и организационными последствиями к анализу отношений между преобразованными организационными условиями и ро­лью руководства в катализации (в противоположность созида­нию) таких условий. Мы называем это сложным руководст­вом» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 409].

С позиций «теории сложности» ученые называют ряд воз­можных направлений разработки проблематики сложного ру­ководства, например:


476 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

• исследование динамики рабочих сетей, сопровождаю­
щих процесс трансформации;

• рассмотрение влияний руководителей на эту динамику;

• выявление событий, которые, обрушиваясь одновремен­
но, порождают трансформацию;

• изучение возникновения процесса трансформации;

• объединение элементов теории социального обмена и дан­
ных исследования роли подчиненных (последователей) с эле­
ментами сложности и трансформации, чтобы иметь возмож­
ность более полного объяснения сущности трансформации.

Харизма. Авторы обсуждаемого подхода соотносят с харизмой, харизматическим руководством такое специфическое понятие «теории сложности», как «ярлык» (см. выше о «ярлыках» ру­ководства). Подобно «ярлыкам», харизматические руководите­ли своими действиями, активностью (см. гл. 9) объединяют и сплачивают вокруг себя людей, выступают фактором перемен.

По мнению ученых, «теория сложности» могла бы оказаться весьма полезной в расширении нашего понимания харизмати­ческой динамики. Так, она могла бы способствовать лучшему пониманию условий, благоприятствующих появлению хариз-матиков, стимулировать исследование взаимосвязи между динамикой развития рабочих сетей и эффективностью хариз­матического руководства, привлечь внимание к процессам, сопровождающим харизматическое поведение, типа иннова­ций, коммуникативных моделей, развертывающейся снизу («восходящей») активности людей.

Как же можно оценить предпринятую Р. Мэрионом и М. Уль-Бьен попытку рассмотрения организационного лидерства в контексте «теории сложности»? Однозначный ответ тут вряд ли возможен.

С одной стороны, изложенное учеными понимание руковод­ства как действительно сложного организационного феноме-


 

10.2. Руководитель и команда

на, функционирующего в динамично меняющихся условиях с малопредсказуемым, часто неожиданным течением событий, можно только приветствовать. Подобный взгляд на руковод­ство, принимая во внимание описанные выше отличительные характеристики феномена, подсказывает новые (сравнитель­но с традиционными) ракурсы его рассмотрения.

С другой же стороны, вопрос о том, как реально исследовать сложное руководство, остается во многом открытым. Авторы не предлагают гипотез, ориентирующих на изучение конкрет­ных аспектов феномена, высказывая лишь общие соображения относительно возможных исследовательских стратегий (к та­ковым они относят математическое моделирование, экспери­мент и полевые разработки).

Таким образом, в целом перед нами скорее абрис будущего подхода, нежели законченная теоретическая конструкция. Од­нако при всей своей очевидной незавершенности попытка ана­лиза руководства, предпринятая Р. Мэрионом и М. Уль-Бьен, является, безусловно, продуктивным научным шагом. Выска­занные учеными соображения приближают нас к адекватно­му пониманию существа сложных организационных систем и процессов, обозначая вектор будущих исследований.

Далее остановимся еще на одном важном аспекте руководст­ва в организационном процессе.







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 333. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.022 сек.) русская версия | украинская версия