Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Теоретический аспект руководства и организационный процесс




В этом параграфе речь пойдет о некоторых появившихся в последние годы теоретических разработках (моделях) руко­водства, рассматриваемого учеными в тесной привязке к ор­ганизационному процессу.

Интегративная модель эффективности руководства.Первая из обсуждаемых здесь моделей предложена М. Чемерсом [Che-mers, 2001]. В ней ученый, опираясь на исследовательские данные прошлых лет (многие из них приводились в предыду­щих главах), рассматривает наиболее существенные, с его точ­ки зрения, элементы эффективного организационного лидер-


460 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ства. Эти элементы объединены в три подгруппы, получин шие следующие названия: управление имиджем, развитие от ношений и использование ресурсов. Остановимся вкратце nil содержании каждой из указанных подгрупп.

Управление имиджем. Речь идет о влиянии руководителя на перцептивную активность подчиненных с целью вызвать доверие к себе. Содержание процесса управления имиджем сводится к двум основным компонентам: признание подчи­ненными своего руководителя как действительно отвечающе­го прототипу этой роли и приписывание ему харизмы.

Развитие отношений. По мнению М. Чемерса, это решаю­щий элемент эффективного руководства, включающий в се­бя: коучинг и управление мотивацией подчиненных, влияние на их атрибуции, справедливый обмен (т. е. развитие отно­шений партнерства в системе «руководство - подчинение»).

Использование ресурсов. Имеется в виду, что руководитель, исходя из наличных организационных требований, рациональ­но использует такие индивидуальные и групповые психоло­гические ресурсы подчиненных, как знания, умения, мотива­ция, уверенность в своих силах и т. д.

Обсуждаемая модель включает в себя также потенциальные модераторы организационного лидерства, к которым уче­ный относит влияние культуры и тендера. В зависимости от контекста деятельности руководителя модераторы могут по­вышать или снижать эффективность его усилий.

Наконец, в модели описываются функции руководства в группах и организациях. Они выводятся из двух базовых ор­ганизационных функций: сохранения внутренней целостнос­ти и адаптации к внешним условиям. Эти организационные функции имеют своим следствием аналогичные лидерские функции на уровне группы или команды. По мнению учено­го, эффективное организационное лидерство отличает высо­кая степень сбалансированности указанных функций.


10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 461

К сожалению, автор модели не показывает, как конкретно мо­гут быть связаны те или иные ее компоненты с эффективно­стью руководства (гипотезы на этот счет в модели отсутству­ют). И вообще, обсуждаемая модель не обладает какой-либо предсказательной силой, выступая скорее в качестве инстру­мента интеграции релевантных исследовательских данных. Тем не менее проведенный ее автором анализ полезен в том отношении, что акцентирует для читателя ряд важных факто­ров эффективности руководства.

Предложенная М. Чемерсом модель в целом достаточно тра-диционна в объяснении организационного лидерства. Иной характер носит разработанная специалистами [Osborn et al., 2002] контекстуальная теория руководства.

Контекстуальная теория руководства.Ее авторы, Р. Осборн, Д. Хант и Л. Джоч, как видно из названия, сосредоточивают внимание на так называемом контекстуальном аспекте руко­водства. Замечу, что сама идея обращения к контексту в иссле­дованиях руководства отнюдь не нова. Достаточно вспомнить, например, модели вероятностного подхода (гл. 7). Однако упо­мянутые авторы предлагают интерпретацию связи контекста и руководства, заметно отличающуюся от господствующей в современной литературе точки зрения.

По мнению ученых, поведение руководителя не является резуль­татом взаимодействия индивида и окружающих условий, меня­ясь в зависимости от критерия выбранного исследователем, как это имеет место в моделях вероятностного подхода. «Мы пола­гаем, что руководство вплетено в контекст. Оно сконструирова­но социально в самом контексте и в зависимости от него, отра­жено в моделях, придающих значение времени и истории. Руководство - не только возрастающее влияние начальника на подчиненных, но, что наиболее существенно, оно представляет собой возрастающее коллективное влияние руководителей вну­три и за пределами системы» [Osborn et al., 2002. P. 798].

Таким образом, с позиций обсуждаемого подхода руководст­во следует рассматривать не в качестве проявления единич-


462 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

ного усилия отдельного руководителя, но как множество раз вернутых во времени действий различных руководителей, направленных на изменение поведения людей и функциони­рования организационных систем. Специфика подобного по­нимания руководства отражена в понятии «контекстуальное руководство». Оно трактуется авторами подхода как «налич­ная социальная конструкция, вплетенная в организационную уникальность» [Osborn et al, 2002. P. 832].

Центральным звеном «контекстуальной теории» выступает контекст, в котором разворачиваются процессы руководства. Контекст включает в себя организацию (стратегия, размеры, технология, структура и т. д.) и среду ее функционирования (культура, экономика, состояние отрасли и т. д.). По мнению ученых, его ключевыми характеристиками являются перемен­чивость и сложность. Комбинация этих характеристик прида­ет контексту динамичность и позволяет рассматривать его как колеблющийся от стабильности к хаосу. Это обстоятель­ство побудило авторов обсуждаемой теории провести диффе­ренцированный анализ контекстуального руководства, связав его с четырьмя разновидностями контекста. Ниже приводит­ся краткое изложение авторского анализа.

Контекст 1. Он получил название «стабильность», посколь­ку характеризуется статичностью отношений между такими, например, переменными, как внешнее окружение, структура и размеры организации, ее стратегия и используемые техно­логии. Исследователи полагают, что подобный контекст можно зафиксировать на глубинных, нижних ступенях организаци­онной жизни, где события развиваются весьма предсказуемо в смысле скорости, направленности и цикличности.

Этому контексту отвечает низовой уровень управления, на ко­тором от руководителя не требуется значительного сосредо­точения на динамике событий, а отдаваемые подчиненным указания относительно наиболее важных моментов в их рабо­те носят довольно статичный, рутинный и индивидуальный (личное решение руководителя) характер. Причем, согласно


10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 463

«контекстуальной теории», поведение конкретного низового руководителя не оказывает существенного влияния на орга­низационное функционирование в целом.

Авторы «контекстуальной теории» обращают также внима­ние на действия руководителя по созданию сети отношений сотрудничества (см. 6.1). По их мнению, для данного контек­ста характерно развитие системы личных отношений руково­дителя с разного рода людьми в организации.

Контекст 2. Он получил название -«кризис». Под кризисом в данном случае понимается ситуация, которая представляет угрозу для высокоприоритетных целей и возникает настолько внезапно, что оставляет крайне мало (или вовсе не оставля­ет) времени для ответного реагирования. Причем ход событий малопредсказуем, и возможные изменения в значительной ме­ре неизвестны.

По мнению авторов, основывающихся на анализе литератур­ных данных, подобный контекст типичен для условий деятель­ности многих руководителей среднего управленческого звена. Утверждается, что их активность, направленная на успешное функционирование организации, во многом обусловлена ин­терпретацией возникающих кризисных тенденций.

В ситуациях, характерных для обсуждаемого контекста, от ру­ководителя прежде всего требуется определить причины кри­зиса и проанализировать возможные решения, ведущие к вы­ходу из него. Этому среди прочего может способствовать работа по развитию сетей социальных отношений. Строя си­стему социальных связей и наращивая тем самым так назы­ваемый социальный капитал, руководитель накапливает ре­сурсы для новых, более продуктивных решений. Что же касается их контекстуальной специфичности, то сравнитель­но с предыдущим контекстом они отличаются заметной дина­мичностью, включая как индивидуальные (индивидуальное руководство), так и коллективные (коллективное руководст­во) управленческие действия.


464 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Контекст 3. Он получил название «динамическое равнове­сием. Подобное состояние характерно для организаций, ори­ентированных на изменение, и вызвано влиянием многих фак­торов: например, соперничеством с другими организациями, внутриорганизационными инициативами, технологическими моментами, институциональными изменениями. Причем ста­бильность организаций (т. е. фактически их динамическое равновесие) поддерживается изменением приоритетов и гиб­кой сменой направлений прилагаемых усилий.

Этот контекст так же, как и контекст 2, сопряжен с возник­новением кризисных тенденций. Однако понятие динамиче­ского равновесия указывает, по мысли авторов, все же на иной тип контекста, поскольку в данном случае руководителю пре­доставляется более широкий набор возможностей по приня­тию решений и он сталкивается с гораздо меньшим числом ограничений при реализации управленческой роли.

Применительно к данному контексту речь в работе Р. Осбор-на, Д. Ханта и Л. Джоча идет о высшем уровне менеджмента, чье влияние на эффективность организационного функцио­нирования основывается, как считают ученые, на общей стра­тегии управления организацией. Эта стратегия обусловлена имеющейся у высших руководителей схемой топ-менеджмен­та, т. е. представлениями о том, как должен строиться процесс управления на уровне целостной организации. Замечу, что с точки зрения «контекстуальной теории» целям подобного уп­равления служит, в частности, специфика социальных связей, устанавливаемых корпоративной элитой, а именно получение стратегической информации.

Контекст 4. Он получил название «на грани хаоса», тем

самым подчеркивается экстремальность ситуаций организа­ционного функционирования. Речь в данном случае идет об организациях, конкурирующих в стремительно меняющихся условиях, что характерно для высокотехнологичных отраслей промышленности. Пребывание в этом контексте требует от организации соблюдения довольно тонкого баланса между по-


10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 465

рядком и хаосом, поскольку в направлении последнего стре­мятся эволюционировать многие сложные адаптивные системы.

Применительно к данному контексту исследователи говорят о всей целостной системе корпоративного руководства, при­званной обеспечить баланс между вновь установившимися приоритетами и постоянным стремлением к изменению. При­чем внимание менеджеров сосредоточено одновременно на вопросах организационной стабильности и изменения. В по­добных условиях чрезвычайно важна диверсификация ком­муникативных сетей, в которых работают менеджеры, причем особый акцент делается на развитии связей с ключевыми ак­ционерами компании.

Наконец, стоит подчеркнуть, что функционирование органи­заций в этом контексте сопряжено со значительными риска­ми, вероятность успеха зависит от многих факторов, но бо­лее всего от причин внешнего характера (положение дел на рынках, поведение конкурентов, потребительский спрос и т. п.).

Представленный выше подход интересен тем, что в нем пред­принята попытка соотнесения отдельных типов организацион­ного руководства с конкретной средой их функционирования. Причем эта среда, или контекст, берется не в традиционном понимании - на уровне отдельной малой группы, но как вы­ступает в виде организации, так и выходит за ее рамки, что позволяет рассматривать руководство не в качестве изолиро­ванно функционирующего феномена, но в качестве системно разворачивающегося процесса.

К сожалению, трудно сказать, как выделенные учеными в том или ином контексте типы организационного менеджмента соот­носятся с традиционными моделями руководства, описанными в предыдущих главах. Исключением служит лишь контекст 4, применительно к которому ученые говорят о трансформаци­онном руководстве. Однако приведенные выше фрагменты подхода интересны хотя бы уже тем, что ориентируют и чи­тателя, и исследователя на более широкое понимание процес-


466 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

са организационного лидерства, имея в виду возможные его уровни, их соотношение между собой, а также многочислен­ные контекстуальные влияния. Другое дело, что для доказа­тельства научной состоятельности обсуждаемой теории в целом и отдельным ее положениям (а их сформулировано, замечу, более полутора десятков) необходимо пройти в даль­нейшем серьезную эмпирическую проверку.

Еще одна теоретическая разработка недавнего времени, посвя­щенная анализу руководства в организационном процессе, при­надлежит Р. Мэриону и М. Уль-Бьен [Marion & Uhl-Bien, 2001]. Идейно она довольно близка духу «контекстуальной теории», также обнаруживая стремление исследователей выйти за рам­ки традиционного понимания организационного лидерства.

Теория руководства в сложных организациях.Суть подхода Р. Мэриона и М. Уль-Бьен, концентирующего внимание на руководстве в сложных организациях, состоит в следующем. В своих исходных положениях ученые опираются на так на­зываемую теорию сложности (complexity theory), возникшую первоначально в физических науках и заимствованную отту­да представителями социальных наук. При этом они так разъ­ясняют смысл этой теории: «Если говорить упрощенно, теория сложности движется в направлении от линейных, механисти­ческих представлений о мире, в котором простые причинно-следственные связи должны объяснять физические и соци­альные феномены, к взгляду на мир как нелинейный и органический по своей природе, характеризующийся неопре­деленностью и непредсказуемостью» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 389-390].

Отталкиваясь от изложенного выше понимания, ученые фор­мулируют ключевые положения «теории сложности», каса­ющиеся организационного процесса, и вытекающие из них со­ображения общего и практического характер относительно руководства. В этих положениях внимание последовательно фокусируется на трех важнейших, по мнению ученых, эле­ментах функционирования сложных систем: взаимодействии


10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 467

(интеракции), корреляции (объяснение термина дается ниже) и непредсказуемости. Причем в логике авторов обсуждаемого подхода из каждого положения «теории сложности» вытека­ют три следствия, касающиеся руководства. Ниже я останов­люсь на основных элементах этой интересной разработки.

Положение 1. Различные поведенческие проявления органи­зационных единиц (в виде отдельных индивидуумов, отделов, рабочих групп с совместной, взаимосвязанной деятельнос­тью) должны анализироваться как результат действий неза­висимых переменных и взаимодействия внутри этих единиц и между ними.

Следствие, касающееся руководства в целом. Эффективное ру­ководство есть искусство созидания социального капитала (т. е. широкой сети рабочих контактов) посредством поддер­жания непрерывного взаимодействия как внутри организаци­онных единиц, так и между ними1.

Следствие практического характера. Руководители не могут ни предсказывать достаточно точно действия организацион­ных единиц в будущем, ни тщательно отслеживать признаки будущих событий путем текущих вмешательств. Руководители должны способствовать интенсивному развитию взаимодейст­вий, обеспечивающих организационный успех в будущем.

Следствие, касающееся специфических действий руководите­ля. В сложных системах руководители должны всячески под­держивать свободно складывающиеся внутриорганизацион-ные взаимодействия, скорее сосредоточиваясь на общем ходе их течения, нежели контролируя локальные эпизоды.

Положение 2. При его формулировании авторы в качестве ключевого использовали термин «корреляция». Авторская ин­терпретация термина фактически легла в основу приводимого положения: «Корреляция есть появление общего понимания во

1. Подробнее смысл понятия «социальный капитал» раскрывается несколь­ко ниже.


468 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

взаимодействующих системах; она ведет к состоянию динами­ческой стабильности» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 395].

По мнению ученых, корреляция является продуктом согла­сований, разворачивающихся в процессах организационного взаимодействия, когда различные индивиды и группы стре­мятся определить препятствующие реализации их устремле­ний, нередко не согласующиеся между собой ограничения.

Следствие, касающееся руководства в целом. Корреляция обес­печивает определенный уровень предсказуемости, что позволя­ет со значительной долей успеха использовать статистические процедуры для измерения различных форм организационно­го поведения, в том числе и руководства.

Следствие практического характера. Руководители могут ока­зывать относительно предсказуемое и контролируемое воз­действие на организацию, сила которого варьирует в зависи­мости от типа последней.

Следствие, касающееся специфических действий руководителя. В сложных системах руководители должны способствовать развитию взаимодействия, чтобы могла возникнуть корреля­ция. В этом случае люди и рабочие группы имеют возмож­ность успешно функционировать в весьма противоречивых, ограничивающих их активность условиях.

Положение 3. Непредсказуемость является действенным и всепроникающим элементом сложных интерактивных систем.

Следствие, касающееся руководства в целом. Сложные систе­мы периодически подвержены воздействию внезапно проявля­ющихся сил, и их будущее состояние в итоге неопределенно.

Следствие практического характера. Руководители не могут детерминировать или контролировать конечное будущее слож­ных систем (организаций).

Следствие, касающееся специфических действий руководителя. Работая в сложных системах, руководители должны разви-


10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 469

вать умения продуктивно справляться с неожиданно возника­ющими событиями.

Представленные выше положения и вытекающие из них след­ствия дают основание вслед за авторами обсуждаемого под­хода говорить о двойственности понимания организационно­го процесса в контексте «теории сложности». С одной стороны, организационная структура и поведение рассматриваются в качестве продуктов, по выражению ученых, «случайной нео­жиданности и нелинейности», а с другой - как результат объ­единяющего влияния корреляции. Случайные действия и не­линейность стимулируют организационную динамику, в ходе которой, по мнению авторов подхода, различные элементы аккумулируются, взаимодействуют и терпят крах одновре­менно. Корреляция, напротив, способствует появлению струк­туры, уравновешивающей противоречивые тенденции и сози­дающей организацию.

Основываясь на анализе сложных систем и применительно к ним, Р. Мэрион и М. Уль-Бьен вводят понятие сложного ру­ководства (complex leadership). Этим понятием описывается определенный способ управленческого мышления, делающий акцент на таких элементах эффективного функционирования сложных систем, как рабочие сети, целостность, атмосфера инноваций и свободных информационных потоков. Причем, как полагают упомянутые авторы, конструкт «сложное руко­водство» противостоит традиционным взглядам на организа­ционное лидерство.

Чем же характеризуется сложное руководство? Каковы его от­личительные черты? Частичный ответ на эти вопросы дает уже анализ изложенных выше ключевых положений обсуж­даемого подхода и вытекающих из них следствий относитель­но руководства. Более специальный ответ содержится в при­водимых ниже материалах.

Итак, согласно Р. Мэриону и М. Уль-Бьен, отличительными чертами сложного руководства являются:


470 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

• развитие широкой сети рабочих отношений,

• строительство восходящих сетей рабочих отношений,

• появление «ярлыков» руководства,

• содействие новизне,

• системность мышления.

Остановимся несколько подробнее на специфике каждой из на­званных черт сложного руководства, как она видится ученым.

Развитие широкой сети рабочих отношений. В сложных организациях эффективные руководители должны уметь со­здавать подобные сети и управлять ими. Это ведет к развитию отношений взаимозависимости как внутри, так и вне органи­зации. Исследования, проведенные в крупных промышлен­ных компаниях США и Великобритании [Regine & Lewin, 2000], действующих в соответствии с принципами сложности, обнаружили, что руководители отчетливо осознавали свою ответственность в плане обогащения организационных систем новыми сетями связи.

Как показывает специальный анализ [Marion & Uhl-Bien, 2001], создание широкой сети рабочих отношений способствует:

• подготовке благоприятных условий для возникновения
инноваций;

• обеспечению как прямых (по типу «продавцы - покупа­
тели», например), так и непрямых (например, ремонтные
предприятия предоставляют клиентам услуги, поддерживаю­
щие жизнеспособность автомобильной промышленности) кон­
тактов между организационными системами;

• стимулированию технологического прогресса, ведущего
к оздоровлению и усилению этих систем;

• созданию барьеров, препятствующих попыткам незакон­
ного захвата власти в организациях.


10.1. Теоретический аспект руководства и организационный 11| ним ч * 4/1

Однако способствуя развитию и усложнению рабочич i < и и сложные руководители не могут контролировать эти ими


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 322. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.037 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7