Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Управление материальными ресурсами




Доверь свою работу кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

(а) Получение и распределение материальных ресурсов

(б) Сохранение материальных ресурсов

(в) Использование и мониторинг материальных ресурсов

для успешного функционирования команды. При этом иссле­дователи [Zaccaro et al., 2001] обращают внимание на погра­ничный характер роли руководителя, поскольку, с одной сто­роны, он черпает и перерабатывает информацию из внешнего окружения, а с другой - доносит ее до членов команды. В боль­шинстве организаций, замечает С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001], непосредственные низовые руководители должны суметь пе­ревести видение и стратегические замыслы руководства ком­пании в коллективные действия.

Суть второй управленческой функции (использование инфор­мации в решении проблем) заключается в применении руково­дителем полученной информации для достижения командой поставленной цели. Роль руководителя состоит в анализе, оцен-



 


486 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

водитель структурирует работу команды и управляет ею. Дан­ные модели помогают членам команды предвосхищать дейст­вия друг друга, сокращать усилия по переработке информа­ции и коммуникации, затрачиваемые в ходе выполнения командных заданий. Разделяемые ментальные модели отно­сятся к общему пониманию, вырабатываемому в ходе взаимо­действия членов команды. Это понимание касается паттернов коллективного поведения в процессе командных действий.

С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001]предлагает четыре типа моде­лей, разработанных ранее группой ученых [Cannon-Bowers, Salas & Converse, 1990, 1993]:

• модель, касающаяся инструментов (методов);

• модель, касающаяся решения задачи;

• модель, касающаяся знания команды;

• модель командной интеракции.
Остановимся более подробно на каждой из них.

В первой модели (модель, касающаяся инструментов) речь идет о методах (инструментах), используемых командой для получе­ния информации из внешнего окружения или путем монито­ринга собственного функционирования. Эта модель содержит также методы сбора информации, необходимой для выполне­ния коллективных действий.

Вторая модель (модель, касающаяся решения задачи) вклю­чает в себя знание процедур решения задачи, связанных с этим стратегий, возможных изменений действий по решению задачи в зависимости от вероятностных факторов внешнего окружения.

Третья модель (модель, касающаяся знания команды) представ­ляет собой знание характеристик членов команды, включая их знания, относящиеся к задаче, способности, навыки (умения), установки, предпочтения и динамику развития.


10.2. Руководитель и команда

Модель командной интеракции (наиболее значимая) содержит информацию, связанную с индивидуальными и коллективны­ми условиями успешного взаимодействия членов команды. Члены команды должны знать свою роль в задаче, понимать, что является их специфическим вкладом, как они должны взаимодействовать с партнерами, при необходимости отсле­живая их поведение и оказывая помощь в момент острой пе­регруженности.

В следующем блоке, представленном на рис. 10.2, авторы мо­дели рассматривают процессы по переработке информации в команде, а именно:

• развитие разделяемого понимания параметров команд­
ных проблем;

• использование индивидуальных и разделяемых струк­
тур знаний для определения альтернативных решений;

• оценку и достижение согласия по одобряемому решению;

• планирование и реализацию действий, связанных с вы­
бранным решением;

• мониторинг реализации выбранного решения и возмож­
ных последствий.

Кроме того, С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001] выделяет ряд функ­ций руководителя, опираясь на исследования прошлых лет. Роль руководителя в процессе переработки информации со­стоит в том, чтобы настроить членов команды на деятельность по выявлению проблемы, ее формулировке, выработке возмож­ных решений и выбору из их числа оптимального варианта. На раннем этапе формирования команды руководителю (в ряде случаев) приходится моделировать и структурировать эту де­ятельность для членов команды. На последующих этапах руко­водитель поощряет сотрудников к принятию на себя ряда его функций по информационному поиску, структурированию и использованию информации. Однако в сложной обстановке, когда команда оказывается в ситуации стресса или временно-



 



 



 


494 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

гих, задачу, выполнение которой способствует общему успе­ху. Это означает, что причины неуспеха команды могут коре­ниться не только в несостоятельности отдельных ее членов, но и в их неумении согласовывать и синхронизировать свои дей­ствия. Этот фактор является определяющим в работе коман­ды и зачастую корректирует влияние большинства других внешних факторов.

2. Командам приходится действовать в сложных и изменчи­
вых ситуациях, что главным образом относится к командам
организационного профиля и в особенности - высшего уп­
равленческого состава. Обстановка, в которой работают сего­
дня такие команды, характеризуется множеством посредни­
ков, обилием информации, наличием фактора случайности и
динамизмом. Все это побуждает членов команды к гибкости
в координации действий. Развитие коммуникационных тех­
нологий сделало более целесообразным и распространенным
использование виртуальных команд.

3. Хрестоматийное утверждение, что любое действие руково­
дителя эффективно, если эффективна деятельность группы,
авторами модели ставится под сомнение. Иначе говоря, не
всякое действие руководителя способствует успеху команды.
По мысли С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001], процесс руковод­
ства, призванный содействовать эффективной работе коман­
ды, формируется на основе требований, стоящих перед ко­
мандой, обстановкой, характеристиками как команды в целом,
так и отдельных ее членов.

Итак, к каким же выводам приходят авторы модели?

1. В определенных обстоятельствах эффективность команды может быть определена как функция специфических дейст­вий руководителя. Именно обстоятельства, в которых нахо­дится команда, подсказывают руководителю целесообразные действия, способные привести к успеху, и удерживают его от нецелесообразных решений. Хороший руководитель коман­ды действительно обладает способностью определять, каки-


 

Ключевые понятия

ми должны быть его стратегически важные поступки и шаги в конкретных ситуациях.

2. Эффективность команды связана с четырьмя основопола­гающими процессами: когнитивным, мотивационным, аффек­тивным и координационным. Влияние руководителя на эф­фективность команды отчасти обусловлено его влиянием на эти процессы. Вместе с тем процессы, происходящие в коман­дах, также оказывают влияние на эффективность деятельно­сти руководителя, т. е. влияние носит взаимный характер.

РЕЗЮМЕ В предыдущих главах обсуждению подверглись основные (за исключением трансформационно­го) подходы к исследованию руководства, воз­никшие за истекшее столетие, включая и веду­щиеся в этой области современные разработки. Тем не менее анализом разнообразных подходов проблематика руководства не исчерпывается. Вряд ли возможно уложить в прокрустово ложе этих подходов все богатство имеющихся исследова­тельских данных. Вот почему для знакомства с некоторыми из них, не вписывающимися в рам­ки использованной мной аналитической схемы, но представляющими интерес с точки зрения су­щества организационного процесса, понадобилась специальная глава.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 349. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.018 сек.) русская версия | украинская версия