Trategica
ы надеемся, читатель оценит обновленное 12-е издание книги Стратегический менеджмент. Следуя установившейся традиции, мы включили в него результаты последних исследований теории и практики стратегического менеджмента и постарались организовать материал таким образом, чтобы облегчить студентам его усвоение и понимание. Кроме того, мы включили в книгу ситуации для анализа, чтобы студенты учились применять на практике свои теоретические знания. Надеемся, что эти ситуации будут интересны студентам и послужат материалом для семинаров и практических занятий. Мы обновили материал глав, стремясь отразить новейшие изменения в практике бизнеса и теории стратегического менеджмента.
Данная книга является, возможно, самой комплексной и глубокой работой в области стратегического управления. Она не только охватывает все ключевые стадии процесса стратегического управления, от планирования до реализации стратегии, но и содержит многочисленные примеры стратегий развития корпораций в различных отраслях экономики. Хорошо структурированный текст и живой язык, близость к жизненным реалиям превращают чтение книги в увлекательное занятие. Стратегический менеджмент Стрикленда и Томпсона можно рекомендовать не только владельцам и менеджерам российских компаний, но и студентам и преподавателям вузов в качестве обязательного учебного пособия. — Александр Идрисов, Управляющий партнер, “Стратегика ”, www.strategy.ru Издательский дом "ВИЛЬЯМС" www.williamspublishing.com McGraw-Hill Higher Education gg A Division of The McGraw-Hill Companies
'Экономическая добавленная стоимость (ЭДС, Economic Value Added) — прибыль, превышающая задолженность компании и ее собственный капитал, определяется как прибыль от основной деятельности за вычетом подоходного налога, затрат на обслуживание долга и выплат на собственный капитал. Например, если прибыль компании составляет 200млн. долл., сумма налога — 75млн. долл., выплата процентов — 25млн. долл., акционерный капитал — 400млн. долл. с выплатой 14% (таким образом, стоимость собственного капитала составляет 60млн. долл.), то ЭДС компании равна 200млн. долл., минус 75млн. долл., минус 25млн. долл., минус 60млн. долл.; т.е. 40млн. долл. Значение ЭДС 40млн. долл. означает, что менеджеры компании добились прибыли, существенно превышающей контрольный показатель в 15% стоимости собственного капитала, необходимый для покрытия обеспеченных акциями инвестиций на общую сумму в 400млн. долл. — вся эта сумма отражает состояние, созданное для акционеров сверх того, что они могли ожидать от инвестиций с подобным уровнем риска в любой другой фирме. Показатель ЭДС используется для измерения прибыли такими компаниями, как Coca-Cola, AT&T и Briggs & Stratton. Рыночная добавленная стоимость (РДС, Market Value Added) определяется как величина, на которую увеличилось общая стоимость компании сверх фактической суммы в долларах, инвестированной в компанию акционерами. РДС равна текущему рыночному курсу акций, умноженному на количество выпущенных акций, минус значение акционерного капитала; данная величина представляет собой сумму, которую менеджмент добавил к акционерному капиталу в процессе работы. Например, если цена акции компании равна 50 долл. и выпущен миллион акций, а акционерный капитал составляет 40млн. долл., то РДС равна 10млн. долл. (рыночная стоимость акций 50млн. долл., минус 40млн. долл. собственного капитала); другими словами, менеджмент получил инвестированный акционерный капитал в размере 40млн. долл. и превратил его в 50млн. долл. текущей стоимости компании, создав таким образом дополнительно 10млн. долл. акционерного капитала. Если перед компанией стоит задача максимального увеличения акционерного капитала, то менеджерам следует избрать стратегию и долгосрочное направление, направленные на максимизацию рыночной стоимости обычных (непривилегированных) акций компании. В последние годы ЭДС и РДС получили широкое распространение как показатели финансового положения компании. См. работы Henry Mintzberg, J.A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, June 1985, p. 257—272; Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998), ch. 2, 5, 7; C.K. Prahalad, Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May—June 1990, p. 79-93. Более подробно стратегия как творческий процесс рассматривается в книге Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998), ch. 5. См. также статьи Bruce Barringer, Allen C. Bluedom, “The Relationship between Corporate Entrepreneurship and Strategic Management’’, Strategic Management Journal 20 (1999), p. 421—444; Jeffrey G. Covin, Morgan P. Miles, “Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage”, Entrepreneurship: Theory and Practice, Spring 1999, p. 47—63. Необходимость стратегических действии, направленных на поддержание конкурентоспособности на текущий момент в сочетании с деятельностью, направленной на подготовку к конкуренции в будущем, см. в статье Derek F. Abell, “Competing Today While Preparing for Tomorrow’’, Sloan Management Review, Spring 1990, p. 73—81. 15 Замечательное обсуждение вопроса о том, почему стратегический план должен быть не просто списком мероприятий, а всесторонним и подробным описанием ситуации в отрасли и условий конкуренции, наряду с объяснением видения, целей и стратегии, см. в статье Gordon Shaw, Robert Brown, Philip Bromiley, “Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning”, Harvard Business Review, May—June 1998, p. 41—50. s Роль менеджеров среднего звена в разработке и воплощении стратегии более подробно рассматривается в книге Steven WFloyd, Bill Wooldridge, The Strategic Middle Manager (San Francisco: Jossey-Bass, 1996), ch. 2-3. Классификация взята из работы David R. Brodwin, L.J. Bourgeois, “Five Steps to Strategic Action”, in Glenn Carroll and David Vogel (ed.), Strategy and Organization: A West Coast Perspective (Marshfield, MA: Pitman Publishing, 1984), p. 168—178. Случай, когда внесение изменений в стратегию оказалось непосильной задачей для группы подчиненных, описывается в статье Thomas М. Hout, John С. Carter, “Getting It Done: New Roles for Senior Executives”, Harvard Business Review, November—December 1995, p. 140—144. " “Strategic Planning”, Business Week, August 26, 1996, p. 51—52. См. статью Gary Hamel, “Strategy as Revolution ”, Harvard Business Review, July—August 1996, p. 80—81. Более подробное обсуждение роли совета директоров в надзоре за разработкой и реализацией стратегии см. в статье Gordon Donaldson, “A New Tool for Boards: The Strategic Audit";, Harvard Business Review, July-August, 1995, p. 99-107. ы Замечательную дискуссию о роли совета директоров в оценке работы главы компании и преемственности см. в статье Jay W. Lorsch, Rakesh Khurana, “Changing Leaders: The Board’s Role in CEO Succession”, Harvard Business Review, May-June 1999, p. 96—105. Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Points of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980), p. 169. Проблемы разработки стратегического видения вместе с примерами рассматриваются в работах James С. Collins, Jerry J. Porras, “Building Your Company’s Vision’’, Harvard Business Review, September-October 1996, p. 65— 77; Robert A. Burge/man, Andrew S.Grove, “Strategic Dissonance”, Califimia Management Review, Winter 1996, p. 8— 25, Ron McTavish, “One More Time: What Business are You In?’’, Long Range Planning, April 1995, p. 49—60. Некоторые принципиально иные подходы к определению компанией своего положения на рынке приведены в статье Michael Е. Porter, “What is Strategy?”, Harvard Business Review, November—December 1996, p. 65—67. По мнению Портера, три ключевых элемента стратегического видения — это потребности покупателей, обслуживаемые компанией; ассортимент предлагаемых товаров; средства доступа к потребителям. Дпя их описания Портер использует термины позиционирование по потребностям, ассортиментное позиционирование и контактное позиционирование. Изучение практических аспектов формирования и реализации стратегического видения см. в статье Laurie Larwood, Cecilia М. Falbe, Mark Kriger, Paul Miesing, “Structure and Meaning of Organizational Vision”, Academy of Management Journal, June 1995, p. 740— 769. J Дискуссию о роли корпоративного творческого мировоззрения как фактора создания конкурентного преимущества см. в статье Jeffrey G. Colvin, Morgan P. Miles, “Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage”, Entrepreneurship Theory and Practice, Spring 1999, p. 47—63. Несмотря на то, что большинство менеджеров и работников обычно владеют акциями своей компании, их редко воодушевляет стратегическое видение, направленное на обогащение акционеров. Чего ради они должны лезть из кожи вон, чтобы набить чьи-то кошельки? Поэтому, за исключением компаний, имеющих специальные планы выпуска акций для распространения среди работников, лучше в формулировке миссии (и видения) компании подчеркивать мотивы предоставления дополнительных выгод потребителям или повышения благосостояния общества в целом. Цитата взята из статьи Charles Н.House, Raymond I.Price, “The Return Map.Tracking Product Teams”, Harvard Business Review, January—February 1991, p. 93. В литературе no менеджменту очень популярно обсуждать цели и задачи — эти термины используются в разных значениях. Одна авторы используют термин цель применительно к результатам, которых должны быть достигнуты в долгосрочной перспективе, а термин задачи применительно к краткосрочным целевым показателям. Другие не делают разницы между этими терминами, третьи используют их как взаимозаменяемые. Обычно термин цель используется для обозначения общих целевых показателей всей компании, а термин задачи — для обозначения подцелей, вырабатываемых менеджерами подразделений в соответствии с общими целями компании. На наш взгляд, дискуссия о семантических различиях между целями и задачами не имеет смысла; важно понимать, что результаты, к которым стремится компания, различаются по масштабам и времени. Во избежание путаницы мы будем употреблять термин цели применительно и к промежуточным, и к конечным показателям, которых стремится достичь компания. Для обозначения временных границ мы будем пользоваться определениями долгосрочный и краткосрочный. g Более полно концепция стратегического намерения рассматривается в статьях Gary Hamel, C.K.Pralahad, “Strategic Intent”, Harvard Business Review, May-June 1989, p. 63— 76 (эта статья посвящено дискуссии о роли фирм-пионеров); Michael A.Hitt, Beverly В.Tyler, Camilla Hardee, Daewoo Park, “Understanding Strategic Intent in the Global Marketplace”, Academy of Management Executive, May 1995 p. 12-19. Обсуждение различных путей позиционирования компаний на рынке см. в статье Michael Е.Porter “Whatis Strategy?”, Harvard Business Review, November—December 1996, p. 65—67. 4 Дискуссию об амбициозности стратегической концепции см. в работах James Collins, Jerry Porras, “Built to Last Successful Habits of Visionary Companies" (New York: Harper Business, 1994); James Collins, Jerry J.Porras, “Building You Company’s Vision ”, Harvard Business Rewiev, September—October 1996, p. 65- 77; Jim Collins, “Turning Goals into Results The Power of Catalytic Mechanisms”, Harvard Business Review, July—August 1999, p. 72. Прекрасный анализ влияния меняющейся среды на стратегию компаний см. в работе Shona L. Brown, Kathleen М. Eisenhardt, Company on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 1. Более подробное обсуждение революционных стратегий см. в статье Gary Hamel, “Strategy as revolution”, Harvard Business Review, July—August 1996, p. 69—82.
|
