Конкуренция. Компании — производители электромеханических инструментов конкурировали по цене, качеству, дизайну, инновациям
Компании — производители электромеханических инструментов конкурировали по цене, качеству, дизайну, инновациям, репутации марки, размерам сети распространения, послепродажному обслуживанию. Все конкуренты старались разрабатывать новые изделия — легкие, компактные, беспроводные, не шумные, не вибрирующие, мощные, простые в использовании. Производители обычно содержали собственный торговый персонал, главная задача которого состояла в расширении и укреплении сети розничных дилеров. Торговые представители вербовали новых дилеров и лично посещали крупных клиентов (оптовых дистрибьюторов, дисконтные магазины, крупные хозяйственные магазины, торговые сети), чтобы обеспечить своей продукции лучшее полочное пространство, помочь в организации продвижения и оформлении витрин, дополнительно информировать дилеров о товарах и повысить их профессиональные навыки. Некоторые производители для повышения квалификации дилеров проводили специальные семинары и предлагали курсы обучения на видеокассетах. Производители, обслуживающие профессиональный сегмент, свели к минимуму издержки на рекламные и промо-акции, зато активно вкладывали в рекламу в профессиональных изданиях, на выставках-ярмарках и местах торговли. Производители инструментов для любителей, в том числе Black & Decker, выделяли значительные средства на рекламу на телевидении и в журналах, а также на рекламные мероприятия, проводимые вместе с дилерами. Конкурентная позиция Black & Decker на глобальном рынке электроинструментов В 2000 году Black & Decker была мировым лидером на рынке электромеханических инструментов. Ее ближайшими конкурентами были Bosch/Skil Power Tools (подразделение корпорации Robert Bosch, одного из лидеров немецкого рынка) и две японские компании — Makita и Hitachi', прочие конкуренты — Atlas/Copco, Delta/Porter Cable, Hilti, Ryobi и Electrolux. Ключевой компетенцией Black & Decker почти всегда был любительский инструмент (табл. 22.6); корпорация была лидером рынка США, Европы (где она работала с 1920-х годов) и многих стран на других континентах. Никто из конкурентов не мог соперничать с B&D в возможностях глобального распространения любительских инструментов. Лидерами рынка Японии и некоторых стран Азии были Makita и Ryobi, Европы — Bosch. На рынке США в любительском сегменте ближайшим конкурентом Black & Decker была сеть магазинов Sears, которая продавала инструменты под собственной маркой Sears Craftsman. Долгое время инструменты для Sears производила компания Ryobi, удовлетворявшая потребность Sears в электромеханических инструментах на 75%. Уникальной компетенцией другого конкурента — компании Skil было производство электропил; в 1992 году Skil создала совместное предприятие с Robert Bosch Power Tools для увеличения своего полочного пространства и расширения глобального присутствия на рынке. Сеть магазинов Sears торговала также продукцией B&D\ кроме того, Black & Decker создала специальную линию инструментов Quantum исключительно для продажи через сеть Wal-Mart. По качеству инструменты Quantum превосходили любительские, однако по рабочим характеристикам не дотягивали до профессионального оборудования; это была промежуточная марка. В число самых продаваемых товаров B&D входили: шлифовальные станки Mouse, дисковые пилы WoodHawk, дрели FireStorm, а также беспроводные модели с перезаряжаемыми батареями VersaPak. Таблица 22.6. Примерные данные продаж и долей рынка производителей электромеханических инструментов в США в 1979,1991 и 1997 годах 1 1979 1991 1997
н/д — нет данных Источник. Составлено авторами ситуации по многочисленным источникам, включая телефонные опросы работников компаний. Данные за 1979 год получены на основе информации Skil Corporation, Harvard Business School, case #9-389-005. Опросы потребителей показали, что брэнд Black & Decker ассоциируется у них с надежными и долговечными электромеханическими инструментами, при этом профессионалы относили продукцию B&D к классу любительского инструмента. В конце 1980-х годов B&D выпускала профессиональные инструменты в угольно-сером оформлении, а любительские — в черном, однако профессионалы не видели принципиальной разницы между этими двумя категориями. Профессионалы предпочитали продукцию Makita, Skil и Milwaukee (компания в США с репутацией производителя надежных и качественных инструментов). На протяжении 1970-х и 1980-х годов Makita стабильно увеличивала свою долю рынка профессиональных инструментов в США и в 1991 году владела 53%. В 1991 году топ-менеджеры Black & Decker под руководством президента подразделения электромеханических инструментов Джозефа Галли приступили к разработке новой стратегии B&D в сегменте профессиональных инструментов. Они предложили создать совершенно новую линию инструментов для профессионалов под маркой DeWalt. (В 1960 году эта марка стала собственностью B&D после приобретения компании, которая в течение 65 лет производила промышленные пилы DeWalt.) Для новой линии был выбран цвет “промышленный желтый”, который был хорошо заметен, отличался от цветов других марок и, по утверждениям психологов, ассоциировался с надежностью. Каждый инструмент линии DeWalt представлял собой самостоятельную разработку на основе рекомендаций профессионалов, дилеров и инженеров B&D; все инструменты тестировались механиками-профессионалами. В производство запускались только образцы, которые по результатам тестов соответствовали либо превосходили аналогичные инструменты Makita. Новая линия DeWalt была представлена в марте 1992 года. Для продвижения брэнда DeWalt B&D создала “летучую бригаду” из 120 энергичных молодых, продавцов, которые в специальной черно-желтой униформе посещали строительные объекты, чтобы на месте продемонстрировать характеристики инструментов DeWalt. “Летучая бригада’’ занималась продвижением новой линии на мероприятиях NASCAR, в профессиональных клубах, во время профсоюзных программ повышения квалификации, в местах торговли. B&D намеревалась вдвое увеличить численность “летучей бригады” в 1998-1999 годах. В 1996 году продавцы в черно-желтой униформе появились в Европе, где перед ними была поставлена задача превратить DeWalt в ведущий европейский брэнд. Кроме того, B&D для продвижения новой линии во всех своих 135 сервисных центрах в США предлагала профессионалам, которые сдавали свои инструменты в починку, инструменть DeWalt во временное пользование; во всех сервисных центрах были установлены демонстрационные стенды DeWalt. Реакция на линию DeWalt с самого начала была благожелательной. По мере роста авторитета марки DeWalt в среде профессионалов Black & Decker разрабатывала дополнительные модели. В 1997 году линия DeWalt получила две награды за дизайн от Общества промышленных дизайнеров США. Успех DeWalt превзошел все ожидания руководства B&D, а объем продаж инструментов DeWalt в 1995 году на 100 млн. долл. превысил запланированный показатель в 200 млн. долл. В 1999 году марка DeWalt стала лидером в сегменте профессионалов и высококвалифицированных любителей. Black & Decker также была мировым лидером в производстве аксессуаров и запчастей к инструментам (сверла, полотно для пил, наконечники для отверток). В этом сегменте с ней конкурировали компании Vermont American, Irwin Hanson/American Tool, Bosch, Freud и Wolfcraft, однако ни одна из них не могла сравниться с B&D по широте ассортимента и географическому покрытию. Рост продаж аксессуаров к инструментам происходил главным образом за счет продаж запчастей к моделям DeWalt и полотна для новых высококачественных электропил. Компания планировала сохранить лидирующие позиции за счет совершенствования каналов поставок для дерево- и металлообрабатывающей промышленности и строительства, а также за счет дальнейшего предложения инновационных товаров. В 1998 году Black & Decker предприняла ряд инициатив, направленных на укрепление ее конкурентных позиций на рынке электромеханических инструментов и аксессуаров. Во-первых, была введена в действие корпоративная программа качества six-sigma, направленная на снижение издержек и уровня брака, повышение качества и уровня удовлетворения потребителей. Во-вторых, B&D провела реорганизацию стоимостью 164 млн. долл., в результате которой было сокращено 2900 рабочих мест, закрыты заводы в Канаде, Сингапуре и Италии, пересмотрена организация деятельности в Европе, переоборудованы многие предприятия компании. В-третьих, корпорация оптимизировала цепочку поставок для улучшения обслуживания потребителей при сокращении складских запасов. Хотя реструктуризация затронула все предприятия Black & Decker, в целом она была предпринята для повышения эффективности глобального подразделения электромеханических инструментов, где, по прогнозам руководства, в результате ее проведения компания сможет ежегодно снижать производственные издержки на 100 млн. долл. Дополнительную экономию обеспечило включение линий бытовой техники (пылесосы DustBuster, электрощетки ScumBuster) и осветительных приборов SnakeLight в подразделение электромеханических инструментов после продажи подразделения хозяйственных товаров компании Windmere в 1998 году. Уход из компании Джозефа Галли, президента подразделения Worldwide Power Tools and Accessories Group, о котором стало известно 21 апреля 1999 года, шокировал аналитиков и инвесторов и даже привел к однодневному падению курса акции Black & Decker на 8%. Джозеф Галли, которому в то время был 41 год, считался главным претендентом на место главы B&D и первым преемником Нолана Арчибальда. Деловые круги отрасли были убеждены, что успех брэнда DeWalt — прямая заслуга Галли, а также и в том, что Галли выжили из компании, поскольку он стал слишком явно претендовать на место главы B&D. Арчибальд, который не собирался в ближайшем будущем уходить на пенсию, заявил, что “Галли проявил интерес к высшим административным должностям, и мы предоставили ему возможность бороться за них — в других компаниях”509. В июне 1999 года Джозеф Галли стал президентом и главой компании Amazon.com. Несмотря на беспокойство, охватившее инвесторов после ухода Галли, подразделение Power Tools And Accessories продолжало работать стабильно: за IV квартал 1999 года его объем продаж возрос на 11%, а производственная прибыль — на 27%. Годовой объем продаж и годовая производственная прибыль увеличились соответственно на 9% и 29%.
|
