ПОНЯТИЕ ЦЕЛИ. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 3 страница

111. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ

Управленческая деятельность имеет в своей ос­нове управленческое воздействие. Такое воздей­ствие в целях достижения высокой эффективности должно основываться на учете психологического восприятия индивидуума в организации. Поскольку человек представляет собой основной элемент орга­низации, управленческое воздействие должно осно­вываться на его психологических установках. Достичь высокой результативности управленческой деятель­ности позволяет изучение механизма мотивации.

Мотивация — это совокупность внутренних и внеш­них движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель­ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных це­лей. Влияние мотивации на поведение человека за­висит от множества факторов, во многом индиви­дуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Основные понятия мотивации:

1) потребности — это то, что возникает и находит­ся внутри человека. У каждого человека они раз­личны, но между тем можно выделить достаточно общее для разных людей индивидуальное прояв­ление потребностей. Человек может по-разному относиться к своим потребностям. Он может пы­таться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них;

2) мотив — это то, что заставляет человека совер­шать определенные действия. Мотив по своей природе находится внутри человека, имеет пер­сональный характер. Для каждого человека эффек­тивными будут различные мотивы. В сущности, мотив зависит от множества внешних и внутрен­них по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов;

3) мотивационная структура человека — сово­купность мотивов, которая определяет поведение человека. Она обладает определенной стабиль­ностью. Однако данная структура может меняться сознательно в процессе воспитания человека, его образования;

4) мотивирование представляет собой процесс воз­действия на человека с целью побуждения его копре- деленным необходимым действиям путем про­буждения в нем определенных мотивов. Именно мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в большой степени определяется эффективностью мотивирования.

Этапы мотивирования:

1) выявление мотивовуправляемого субъекта. Важно найти те мотивы, использование которых позволит управляющему объекту достичь своих целей с помощью управляемого субъекта. Основ­ной принцип — «я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь то, мне что я хочу»;

2) формирование мотивационной структуры. На данном этапе осуществляет деятельность, ко­торая по своей сути является воспитательной. Ос­новное внимание сконцентрировано на том, чтобы развить и усилить желательные для субъекта моти­вирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить действие тех мотивов, которые мешают эффективно управлять человеком;

3) стимулы. Это рычаги, с помощью которых вы­зывается действие определенных мотивов. Сти­мулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, различные обещания, носители обязательств и возможностей и т.д. Важно знать, что реакция на одни и те же стимулы у различных людей неодинакова. Только в отношении конк­ретного человека или группы можно выстроить иерархию стимулов по степени действенности. Сам процесс использования стимулов в мотивации называется стимулированием. На практике ис­пользуется широкий спектр форм стимулирования, каждый из которых показывает различную эффектив­ность в разных условиях. Наиболее известные фор­мы стимулирования моральное и материальное поощрение.

112. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Мотивация — это совокупность внутренних и внеш­них движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориенти­рованную на достижение определенных целей.

В теории организации рассматриваются два под­хода к изучению теорий мотивации. Первый подход строится на исследовании содержательной сторо­ны мотивации. Теории данного подхода базируются на изучении природы мотивации.

Теория мотивации по А. Маслоу. Вазу данной теории составляет иерархия потребностей. А. Мас­лоу произвел группировку потребностей человека по степени важности: физиологические потребности, необходимые для выживания людей (потребности в еде, воде, отдыхе и т.д.); потребности в безопасно­сти и уверенности в своем будущем (защита от фи­зических и других опасностей со стороны окружаю­щего мира, уверенность в том, что физиологические потребности и в дальнейшем будут удовлетворять­ся); социальные потребности, т.е. необходимость в социальном окружении; потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, потребность самовыражения. А. Маслоу считал, что первые две группы потребностей явля­ются первичными, а следующие три группы — вто­ричными. Все эти потребности он расположил в стро­гой иерархической последовательности в форме пирамиды, в основании которой расположены пер­вичные потребности, а вершиной выступают вторич­ные. Логика такого построения состоит в том, что приоритетными для человека выступают потребно­сти более низких уровней, что, безусловно, отражает­ся на его мотивации. В поведении человека опреде­ляющим является удовлетворение его потребностей сначала низких уровней пирамиды, а потом, по мере удовлетворения этих потребностей, стимулирующим фактором становятся потребности более высоких уровней.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда.

Потребности более высоких уровней по мере развития системы экономических отношений начинают занимать все более значительное место в теории мотивации. 6 данной теории Дэвид Мак Клелланд утверждает, что структура потребностей высшего уров­ня человека сводится к трем основным факторам: стремлению человека к успеху, стремлению челове­ка к власти, стремлению человека к признанию. В рамках теории успех понимается как личные дости­жения в результате активной деятельности челове­ка, как его готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них ответственность персональ­но. Некоторые потребности в данной теории объяс­няются следующим образом. Стремление человека к власти должно не только говорить о его честолю­бии, но и свидетельствовать о том, что он способен успешно работать на различных уровнях управления в организациях. Стремление к признанию характе­ризует способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать в обоснованности своей точки зрения окружающих.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. В результате повышающего интереса к влиянию ма­териальных и нематериальных факторов на мотива­цию людей возникла данная теория. В рамках данной теории Фредерик Герцберг создал двухфакторную мо­дель, показывающую удовлетворенность работой. При этом первая группа факторов (гигиенические факторы) взаимосвязана с самовыражением лично­сти, внутренними потребностями человека, с окру­жающей средой, в которой ведется работа. Вторая группа факторов в данной теории мотивации связы­вается непосредственно с характером и содержани­ем самой работы.

Содержательные теории мотивации имеют сво­ей целью исследование потребностей и выявление факторов, оказывающих воздействие на поведение людей.

113. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Мотивация — это совокупность внутренних и внеш­них движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.

Процессуальные теории мотивации являются вто­рым подходом к изучению мотивации (после содер­жательных теорий мотивации). Они пытаются найти рецепты эффективного поведения для достижения конкретных целей.

Теория ожиданий В. Врума. Данная теория предполагает, что необходимым условием мотива­ции человека является не только его потребность, но и выбранный тип поведения. В рамках этой теории считается, что поведение сотрудников определяет­ся поведением руководителя, который в некоторых случаях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, уверенного, что при определенных условиях он полу­чит вознаграждение; сотрудника и руководителя, до­пускающих, что в случае определенного улучшения качества работы работнику будет выдано вознаграж­дение; сотрудника, сопоставляющего размер воз­награждения с суммой, необходимой для удовлетво­рения определенной потребности,

Теория справедливости. Данная теория пред­полагает, что эффективность мотивации оценивает­ся самим работником не по определенной группе факторов, а системно с позиции оценки вознаграж­дений, выданных другим работникам, работающим в похожем системном окружении. Другими словами, сотрудник анализирует собственный размер поощрения по сравнению с поощрениями своих коллег. Он также учитывает условия, в рамках которых рабо­тают он и его коллеги.

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера. В основе этой теории лежит сочетание отдельных частей теории ожиданий и теории справедливости. Содержание данной теории состоит в том, что введе­ны соотношения между вознаграждением и достиг­нутыми результатами труда Представители данной теории — Л. Портер и Э. Лоулер — использовали три переменные, с помощью которых можно, по их мне­нию, влиять на размер вознаграждения работника. Такими переменными являются затраченные усилия, личностные качества и способности человека, осозна­ние своего места в процессе труда.

Теория мотивации Дугласа Мак Грегора. Со­гласно данной теории руководитель может влиять на работника. Для влияния на работника могут быть ис­пользованы: задания, которые получает работник; качество выполнения задания; время получения за­дания; ожидаемое время выполнения задачи; сред­ства, имеющиеся для выполнения задачи; коллек­тив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер воз­награждения за проведенную работу; уровень во­влечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Дуглас Макгрегор полагал, что, основы­ваясь на этих параметрах, можно осуществлять два совершенно различных подхода к управлению. Эти подходы были названы им «теория X» и «теория Y». «Теория X» характеризует авторитарный стиль управ­ления работником (значительная централизация власти, жесткий контроль). «Теория Y» олицетворяет де­мократический стиль управления (делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллек­тиве, учет мотивации исполнителей и их психологи­ческих потребностей).

Впоследствии Уильям Оучи обосновал свое пони­мание вопросов данной теории. Его точка зрения получила наименование «теория Z» и «теория А». Данные теории он положил в основу обоснования отличий в управлении в японской и американской экономике. Оучи акцентирует внимание на непропор­циональном внимании к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. «Теория Z» основывалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внима­ние к человеку), групповых методах принятия реше­ний. Это делает прочной связь между людьми.

114. СУЩНОСТЬ КОММУНИКАЦИИ

В процессе управленческой деятельности менедже­ры хозяйственной организации находятся в постоян­ной взаимосвязи между собой, при этом общение проис­ходит как по вертикали, так и по горизонтали.

В результате в целях нахождения резервов роста эф­фективности управления такое общение (взаимосвязь) было выделено в самостоятельный предмет исследо­вания.

Существует широкий и узкий смысл понятия «ком­муникация».

В широком смысле коммуникация — это про­цесс обмена информацией.

В узком смысле коммуникация — это общение людей в процессе их совместной деятельности, об­мен идеями, мыслями, чувствами, информацией.

Основу коммуникации составляет коммуникаци­онный процесс. Под коммуникационным процессом понимают обмен информацией между двумя людь­ми и более. Цель коммуникационного процесса состоит в обеспечении понимания информации, яв­ляющейся предметом обмена.

Элементы коммуникационного процесса: отправитель — это лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; сооб­щение — это собственно информация, закодиро­ванная с помощью набора символов; канал — это средство передачи различной информации; полу­чатель — это лицо, которому предназначена инфор­мация и которое интерпретирует ее.

Известны определенные этапы коммуни­кации.

зарождение идеи. Любой обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора ин­формации. Сначала отправитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Важным условием эффективности коммуникации является то, что идея не может заключаться в смут­ных общих похвалах или критике поведения подчинен­ных. Важно, чтобы руководитель, генерирующий идею, понимал, что он не может не принимать во внима­ние, кому она адресована, как будет воспринята, бу­дет ли понята. Кодирование и выбор канала. Передача инфор­мации отправителем должна начинаться с кодиро­вания ее с помощью специальных характеристик (слов, интонации, жестов, мимики и т.п.). Кодирова­ние превращает идею в сообщение. На данном этапе отправитель должен также выбрать канал, совмести­мый с типом символов, использованных для коди­рования. В том случае, если канал непригоден для физического воплощения символов, передача ста­новится невозможной.

Передача. На данном этапе отправитель исполь­зует выбранный канал для доставки сообщения (зако­дированной идеи или совокупности идей) получателю. Здесь понимается физическая передача сообщения, которую многие члены коллектива по ошибке и прини­мают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. Этот этап предполагает рас­шифровку сообщения. Декодирование представляет собой перевод предаваемых символов отправителя в ход мысли получателя сообщения. Если символы, выбранные отправителем, приобретают точно такое же значение для получателя, последний будет точно понимать, что именно имел в виду отправитель, ког­да формулировалась его идея. Смысл сообщения будет понят однозначно в соответствии с идеей от­правителя.

Обратная связь. Данный этап особенно важен для коммуникации. Его наличие, или качественное исполнение, способствуют повышению эффективно­сти коммуникации. При наличии обратной связи от­правитель и получатель меняются коммуникативны­ми ролями в данном процессе.

Шум. На всем пути следования информации воз­никают помехи, источники которого различны — использованный язык и различия в восприятии (напри­мер, различный статус руководителя и подчиненного). В результате смысл передаваемой информации мо­жет существенно изменяться. Искажения информа­ции осуществляется на каждом этапе передачи инфор­мации. Чтобы исключить эти негативные явления, используется обратная связь.

115. ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ

Под коммуникацией вообще понимают процесс обмена информацией. Существующие в хозяй­ственной организации коммуникации группируются по следующим видам; внешние и внутренние; одно- канальные и многоканальные; устойчивые и неустой­чивые; формальные и неформальные; ситуационные и постоянные; мнимые и реальные; организацион­ные и социально-психологические; экономические.

В организации принята следующая типология коммуникации:

между организацией и внешней средой. 8 дан­ном случае удовлетворяются потребности хозяй­ственной организации в информации, обеспечи­ваются связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами, формируется и поддерживается имидж организа­ции, решаются определенные маркетинговые за­дачи;

внутриорганизационные коммуникации. Это

коммуникации между подразделениями организа­ции; внутри подразделений по уровням производ­ства и управления; межличностные коммуникации, неформальные коммуникации.

Внутриорганиза­ционные коммуникации включают:

а) нисходящий уровень вертикальных комму­никаций. В данном виде коммуникаций проис­ходит передача информации с высшего уровня на низший по поводу текущих задач, рекомендуе­мых процедур, технологий, изменений приори­тета, уточнения конфетных заданий и т.п.;

б) восходящий уровень вертикальных комму­никаций. Данный вид коммуникаций представ­ляет собой передачу информации с низшего уровня на высший о возникших идеях по поводу рационализации организации. В том случае, если руководитель посчитает, что идея заслу­живает поддержки, он сообщает о ее сути на следующий, более высокий уровень. В данном случае инициатива, возникшая на низшем уров­не, поднимается на самый верх, последова­тельно проходя все промежуточные уровни иерархии управления, такого рода коммуникации исполняют функцию оповещения высших органов о том, что происходит на низших уров­нях управления. Формами коммуникаций тако­го вида являются отчеты, предложения и объяс­нительные записки;

в) коммуникации по горизонтали. Подобные коммуникации осуществляются между различ­ными функциональными подразделениями. Они дополняют информацию по нисходящей и вос­ходящей вертикали и необходимы для координа­ции их деятельности. Руководство любой хозяй­ственной организации стремится к тому, чтобы все специализированные подразделения адек­ватно работали, реализуя общую цель и конкрет­ные подцели организации;

г) коммуникации между руководителем и под­чиненным. Такие коммуникации непосредствен­но связаны с обменом информацией (главным об­разом по вертикали). Основными участниками коммуникационного процесса в данном случае выступают два вида субъекта — управляющий и управляемый. Коммуникации между руководи­телем и его командой являются разновидностью данной группы коммуникаций. В силу большого ко­личества участников процесса коммуникаций каж­дый имеет возможность внести свой вклад в по­вышение эффективности действий команды. Коммуникационные процессы такого характера позволяют более эффективно, четко, а главное — оперативно и с меньшими ошибками решать стратегические и текущие цели и задачи организации;

д) коммуникации между неформальными группами и сообществами, имеющимися в организации. Данный вид коммуникаций мо­жет охватывать целый комплекс связей — от бытовых связей до связей, затрагивающих производственные процессы, кадровые переста­новки и т.п. Данные коммуникации основаны на информации, которая циркулирует по каналам неформального общения, т.е. слухах, которые имеют непроверенный характер. Такого рода слухи могут инициироваться руководителем, чтобы проверить реакцию персонала на инте­ресующие руководство вопросы.

116. СТУПЕНИ ПРОТИВОРЕЧИЙ ПРИ КОММУНИКАЦИЯХ

В процессе коммуникации в организационных системах могут возникать противоречия. В теории организации и управления в связи с этим выделяют­ся для подробного изучения следующие ступени коммуникации;

1) различие. Данная ступень является самой спокойной по степени напряженности. При этом руко­водитель и подчиненные, как правило, достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания. Однако возможен различный подход к отдельным сторонам реали­зации поставленной цели (задачи) со стороны ру­ководителя и подчиненных. В целом данное про­тиворечие не мешает успешному выполнению задания по схеме, предложенной руководителем. В большинстве случаев предлагаемые идеи под­чиненных остаются нереализованными. Данная сту­пень противоречия может возникать при нововве­дениях в отлаженном механизме взаимодействия. Отрицательные эмоции в данном виде противоре­чии, как правило, не накапливаются. Руководитель может длительное время поддерживать в компании противоречия на ступени «различие». Со стороны кол­лектив и руководитель будут представлять одну силь­ную команду, которая может добиться больших ус­пехов,

Данная ступень противоречия может использо­ваться в основном для коллективов, применяющих мало меняющуюся, отработанную технологию производства, а также при высоком профессио­нализме и авторитете руководителя или специа­листа;

2) поляризация. Данная ступень противоречий в коммуникациях выявляется тогда, когда между руководителем и исполнителями наблюдается взаимопонимание в целях (задачах), но различны подходы к средствам и методам их реализации. При этом подчиненные предлагают не отдельные новшества, а целый комплекс новых средств и ме­тодов. Это не мешает достигать поставленной ру­ководителем цели заданным им путем. В условиях популяризации у руководителя и подчиненного отрицательные эмоции носят кратковременный характер и не накапливаются;

1) столкновение — вид ступени противоречий, при котором наблюдается сильное нервное напряже­ние в отношениях между руководителем и подчи­ненными при выполнении заданий. В условиях столкновения только часть цели сопровождается пониманием иподдержкой. Руководитель и под­чиненные формируют для себя частные цели, за­дачи и предлагают различные способы их реали­зации. Столкновение положительно протекает в проектных и опытных организациях, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар, услуга, информация или знания);

2) антагонизм. В коммуникациях данная ступень противоречий характеризуется сравнительно сильным нервным напряжением при выполнении заданий в отношениях между руководителем и под­чиненными. Антагонизм характеризуется принци­пиально разным подходом руководителя и под­чиненного ко всем элементам задания: по-разному понимаются общие и частные цели, средства и ме­тоды их реализации. Антагонизм в основном возни­кает при попытке решении новых задач специалиста­ми, имеющими примерно одинаковый уровень профессиональной подготовки. Руководители орга­низаций или их функциональных подразделений мо­гут спровоцировать антагонизм случайно или целе­направленно. В каждом случае последствия могут быть непредсказуемыми, Коммуникационный про­цесс в данном случае будет характеризоваться большим шумом. В результате сообщение от ру­ководителя к подчиненному или от одного подчи­ненного к другому подчиненному будет переда­ваться с помехами. В итоге смысл передаваемых сообщений будет искажен. Антагонизм может вы­зывать, несмотря на явно негативный характер, появление особенно оптимального решения по всем параметрам либо разрушительное воздей­ствие (ссоры, угрозы и т.д.).

117. ВЗАИМОСВЯЗЬ КОММУНИКАЦИИ И ИНФОРМАЦИИ

Управление в организационных системах может рассматриваться как процесс обмена информаци­ей. В таком понимании процесс управления близок к коммуникации. Использование такого аспекта анализа предполагает исследование основных харак­теристик коммуникаций в организации и основных принципов взаимосвязи коммуникации и информа­ции. Коммуникация выступает связующим процес­сом реализации управленческих функций.

Коммуникация представляет собой деятель­ность по созданию условий по сбору, анализу и об­мену различной информацией между организацией и ее внешним окружением, между различными уров­нями управления, между различными подразделе­ниями организации и людьми, направленную на достижение поставленной цели.

Осуществление коммуникации — это связую­щий процесс, необходимый для реализации всех управленческих функций.

Взаимосвязь информации, коммуникации и управления. От способностей руководителя по ра­боте с информацией зависит своевременность реали­зации управленческих функций. Менеджер постоянно должен решать, какая информация ему необходима и когда. Он обязан предвидеть потребность в информа­ции до возникновения проблемы. В его полномочия входит принятие решения по поводу того, какую ин­формацию он будет использовать, чтобы выявить существование самой проблемы, и какие виды ин­формации будут для него наиболее надежными.

Для решения данных задач менеджер должен оце­нить потенциальную ценность различных видов информации. Точность определения потребностей в информации во многом определяет эффективность принимаемых управленческих решений. Б связи с этим актуальной является задача планирования информа­ции, входе которого должны определяться цели исполь­зования информации, методы сбора информации, методы обработки информации, система приоритетных источников информации, размер ресурсов для полу­чения требуемой информации, основные исполните ли сбора, обработки и представления информации, значения основных параметров информации для достижения требуемой эффективности управленческих решений (как то достоверность, оперативность и т.д.).

Соотношение коммуникации и информа­ции. Часто понятие «коммуникация» отождествляет­ся с понятием «информация». Иногда коммуникацию рассматривают в качестве результата информаци­онного обеспечения управления. На самом деле ком­муникация представляет собой явление социально- экономическое, проявление сущности человека и его отношений с другими людьми, функционирования сознания и осуществления деятельности. Коммуни­кация характеризует такие понятия «неинформаци­онного» содержания, как долг, ответственность, ценности, интересы, интуиция и др. Такие параметры составляют основу коммуникации и определяют ее характер, особенности, тип, роль в совместной дея­тельности. Информация представляет собой внеш­нее проявление коммуникации, эго ее результат. В то же время информация возникает, существует и передается благодаря коммуникации. В свою оче­редь, коммуникация опосредуется информацией, но не тождественна ей.

Коммуникация не является исключительно инфор­мацией. Но это не значит, что коммуникацию можно противопоставить информации или рассматривать в отрыве от информации. Понятно, что информация играет центральную роль в процессе коммуникаци­онного существования человека и группы людей. Важность информации обусловлена тем, что без ин­формации невозможно было бы установление свя­зей Для того чтобы деятельность была эффектив­ной, необходимы систематический- обоснованный отбор и поиск информации, а для этого следует пони­мать, что всех людей соединяют интересы, а не ин­формация.

118. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационные системы функционируют и раз­виваются с различным уровнем эффективности, важ­ным фактором, позволяющим существенно увеличить эффективность организации, является организаци­онная культура. Успех работы организации в рыночных условиях в значительной мере зависит от ее репута­ции как делового партнера. Репутация имеет совер­шенно определенное конкретное материальное выра­жение. Репутация предприятия определяется для какой-либо организации его надежностью как партне­ра, качеством выпускаемой продукции и некоторыми другими факторами. Все эти моменты можно описать понятием организационной культуры.

Организационная культура представляет собой комплекс целей и ценностей, стратегий, качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, пра­вил поведения и моральных принципов работников, позволяющий поддерживать высокую репутацию фирмы в деловом мире, Организационная культура характеризует отношение фирмы к законности, лич­ности, качеству выпускаемой продукции, системе финансов и производственным обязательствам, степени открытости и достоверности информации. Организационная культура воплощается в системе правил, традиций, ритуалов и символов, постоянно дополняющихся и совершенствующихся.

Взаимосвязь национальной и организацион­ной Культур. Организационная культура подверже­на влиянию национальной культуры. Часто черты и характеристики национальной культуры какого-либо народа дают возможность понять характерные осо­бенности элементов организационной культуры. Па­раметры национальной культуры: физическая среда (люди, живущие в горной местности, сталки­ваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в пустынной, изолированной мест­ности); общие системы ценностей и верований (религия во всех пониманиях является важным источником культуры), исторический»опыт (люди, ко­торые пережили многие войны и межгосударствен­ные конфликты, отличаются упорным стремлением отстаивать элементы национальной культуры; раз­личия в историческом прошлом накладывают отпе­чаток на фольклор, литературу и т.д.); уровень разви­тия (чем больше развита экономика, тем сильнее тенденции к развитию индивидуализма).

Элементы организационной культуры: инди­видуальная автономность (степень ответственно­сти, независимости и возможности проявления ини­циативы работниками в организации); структура (взаимодействие органов управления организации и отдельных лиц, действующих правил, прямого ру­ководства и контроля), направление (уровень фор­мирования целей и направлений деятельности орга­низации); интеграция (степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации для обеспечения скоординированной деятельности); управленческое обеспечение (степень соблюдения четких коммуни­кационных связей а организации); поддержка (уро­вень помощи подчиненным, оказываемой руководи­телями); стимулирование (степень зависимости вознаграждения работника от результатов труда); идентифицированность (степень отождествления отдельных работников с организацией); управление конфликтами (степень разрешаемости конфликтов в организации); управление рисками (степень поощ­рения инновационной активности и принятия риска на себя).

Организационная культура может стать предметом анализа. Ее анализ проводится в том случае, если необходимо установить ее реальное состояние в це­лях повышения ее уровня. Обычно современные организации постоянно стремятся развивать свою организационную культуру. Это позволяет им выиг­рывать в конкурентной борьбе, создавая устойчивые конкурентные преимущества. В разных компаниях могут иметься различные приоритеты в развитии организационной культуры.

119. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ